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【央视新闻客户端】

太平鸟沿用典型的快时尚打法：以高频率上新抢占市场注意力，通过密集的市场联名活动强化品牌热度，同时绑定当红明星与KOL扩大传播声量。这套策略在初期成效显著，助推太平鸟业绩持续攀升——营收从2018年的77.12亿元增长至2021年的109.2亿元，成功迈入“百亿营收俱乐部”。

过去这几年，太平鸟一直在埋头苦干一件事——转型。在保持现有价格带稳定的前提下，全力推进品牌的品质化升级。

此前，太平鸟沿用典型的快时尚打法：以高频率上新抢占市场注意力，通过密集的市场联名活动强化品牌热度，同时绑定当红明星与KOL扩大传播声量。这套策略在初期成效显著，助推太平鸟业绩持续攀升——营收从2018年的77.12亿元增长至2021年的109.2亿元，成功迈入“百亿营收俱乐部”。但在这一历史时刻，其实太平鸟已经察觉到了危机——虽然营收上涨了16.34%，但是净利润出现了4.99%的下滑，规模化增长难以为继的风险冒出了苗头。

若沿用旧有打法，在当时看似热闹的市场环境中，太平鸟在百亿业绩中还能惯性航行一段时间，但太平鸟不想掩耳盗铃，不想用表面繁荣掩盖增长隐患。因此，2022年，太平鸟就在内部毅然开启了大刀阔斧的组织变革。

这两年，行业格局也在悄然变化：曾经被视为“圭臬”的快时尚模式，已不再是无可替代的标杆；陷入发展困境的也不止太平鸟，诸多本土老牌女装品牌都在这一阶段集体面临挑战。

对比欧美大量百年积淀的服饰品牌，它们历经多轮市场周期打磨，拥有一轮轮穿越周期的经验总结。而我国本土服饰市场的发展时间相对较短，在品牌沉淀、模式探索上仍处于不断进阶的阶段。

从这一行业背景来看，太平鸟的转型具有标志性意义。它若能成功蹚出一条重生路，这将为行业提供某种重要参考：本土服装企业在复杂浮沉的市场环境中，如何打破既有路径依赖、应对行业周期挑战，探索出一条自我突破的可行路径。

修炼内功：建立中心制组织架构

在4.99%的下滑中，太平鸟看到了本质的问题——旧有模式的不可持续性，因此其转型始终锚定一个目标：找到可持续增长的发展模式。

这一目标最直观的落地动作，是将太平鸟女装与男装合并，整合为统一的“太平鸟主品牌”。此举核心思路是“抱团聚力、力出一孔”，通过集中资源强化品牌核心竞争力。

而品牌合并的背后，是太平鸟组织架构的深度调整——搭建“中心制”组织结构：此前男装、女装分属不同事业部，各自独立运营；整合后，公司统一成立品牌商品中心、供应链管理中心、零售中心三大中心及其他各职能中心，以中心化管理替代事业部分割。

太平鸟服饰副总裁欧利民解释称：“事业部制能把企业推到一定高度，但如果没有科学化管理，经过大部制变革，很难突破100亿的规模。”

所谓事业部制，通常是指公司按产品、品牌等维度，划分成多个相对独立的业务单元，每个事业部如同“迷你公司”，拥有独立设计、生产、营销等团队，优势是权责清晰、利于单一业务专业化深耕。但对太平鸟而言，男女装分属不同事业部，会让消费者难以获得完整统一的“太平鸟”体验。欧利民直言：“太平鸟是整体品牌，若男装、女装发展方向不一，会造成品牌‘人格分裂’，不利于品牌资产积累。既然明确太平鸟是一个公司、一个品牌的核心DNA，就需要统一战略方向。”

因此，男装与女装之间的那堵墙必须打破，中心化组织由此形成，这显著推动了内部效率的提升。供应链管理的变革便是典型例证。以前，太平鸟旗下每个品牌都有独立的采购团队，现在成立供应链中心后，它变成了一个平台化机构，所有品牌的采购需求都通过这个中心统一对接，实现了采购资源的集中整合。?

这种集中化管理带来的“溢出效应”十分明显。据悉，过去太平鸟集团旗下3个品牌分散采购，供应商层次、标准不一；现在通过供应链中心，能实现统一的供应商管理、采购标准与质量要求。优质供应商现在可以同时服务3个品牌，采购规模的大幅提升，也让太平鸟有能力与行业内顶尖供应商建立战略合作伙伴关系，确保用最优质的供应链资源满足产品需求。最终带来的结果是：产品质量显著提升，内部协作效率大幅提高。

可以说，中心化组织成立之后，组织驱动增长有了更多具象的表达。这一变革的目标是：组织赋能团队，赋能业务，并形成可复制经验，未来可应用于乐町LEDIN、太平鸟童装MINI PEACE等旗下更多品牌。

聚焦上升中产 开启品质化升级

在推进内部组织架构变革的同时，太平鸟也在同步梳理品牌定位与目标人群。目前，太平鸟已将品牌核心定位人群锁定为“25—35岁的上升中产”——对人生、生活有追求，始终保持积极向上状态的群体。这一定位与此前存在差异，过去太平鸟女装、男装的定位年龄段集中在25—30岁，此次不仅拓宽了年龄范围，更聚焦于“上升中产”这一具有明确特质的人群。

不过，“中产”一词的出现，也引发了外界的疑问：太平鸟是否要向高端化转型？是否会摒弃此前服务的年轻消费群体？

事实上，这样的理解并不准确。一个事实是，没有人永远年轻，但永远都有年轻人。做品牌的真相不是陪着一代消费者成长、成熟，因为那会造成品牌老化；而是要牢牢锁定年龄段定位——这意味着目标人群始终处于动态变化中。而这正是品牌运营的一大难点：需要对定位人群“常理解常新”，因为他们的需求、偏好会随时代不断改变。

太平鸟当前正在做的，是对目标人群进行“更精细化的需求匹配”。欧利民强调：“太平鸟‘时尚’的核心基因从未改变，现在我们基于对‘上升中产’人群的深度理解，希望更好地满足他们的需求。我们不是快时尚模式，而是转向‘精选款’策略，从材质、版型、做工等维度全面升级产品品质。”

为支撑这一品质化升级方向，太平鸟已落地实际行动：今年底，包含数字化打样中心、标杆制造工厂、理化实验室三大模块的太平鸟卓越技术中心即将建成；去年11月，太平鸟宣布投资约6亿元建设的太平鸟时尚研发中心项目已正式启动，预计于2028年投入使用。

若将服装市场的定位比作“金字塔结构”——顶端为顶奢品牌、中间层为轻奢品牌、基层为大众品牌，太平鸟的定位是介于轻奢与大众之间：既区别于大众市场的基础款，也不同于轻奢品牌的高定价。

从行业背景看，近年来随着户外、小众运动的流行，运动鞋服获得的市场关注度远超时尚、商务服饰。但运动鞋服无法满足消费者全场景的穿着需求。尽管当下许多消费者正主动打破“运动服饰仅适用于运动场所”的刻板印象，可在现实中，仍有大量相对正式或追求仪式感的场合，如商务谈判等，并不适合运动服饰出场。

而这，正是太平鸟深度思考、锁定的市场机会点。

针对中产的不同场景需求，太平鸟内部提出“多场景开发”策略，按照消费者社交场景开发服装，比如“中压社交”（与重要客户谈判、关键场合演讲、参加婚礼等），着装需传递专业度与仪式感,“低压社交”（和闺蜜轻松聚会），需兼顾质感与舒适，此外还有都市轻运动场景的产品布局。

但这并不意味着太平鸟是将时装与运动品类割裂开来。运动服饰可以被消费者视为“时尚的”，而太平鸟主打的“品质时尚”，同样可以推出运动品类。背后的底层逻辑，是品牌能否准确深刻理解消费者需求、精准响应其变化。

欧利民认为：“服装行业并非‘品类取胜’的行业。对我们而言，关键是拥抱年轻新兴中产，而非固守某种品类局限，满足当下消费者的时代需求才是‘时尚’的本质，说到底，‘以顾客为中心’才是根本，而非‘以品牌自我为中心’。”

改革必然伴随阵痛。过去这两年，太平鸟业绩持续震荡，但这是品牌主动推进战略调整必然要经历的阶段。不管是内部的调整还是外部的升级，这当中每一项改变需要时间磨合和适配。

比如，为配合品质化升级，太平鸟在渠道方面进行了诸多调整，升级门店形象和陈列风格，这其中，尤其会“挑动筋骨”的是门店结构的优化。过去几年，太平鸟持续关闭低效门店，将重心转向“提升门店坪效”，通过资源集中化，进一步提高资源利用率。

在渠道拓展上，太平鸟已经有了新动作。2025年初，上海南京路的“超级壹号店”开业，该店聚集了太平鸟集团旗下主品牌太平鸟PEACEBIRD、少女装品牌乐町LEDIN、太平鸟童装MINI PEACE，具有标杆性意义。与此同时，全新的太平鸟旗舰店也在加速布局：截至2025年6月末，太平鸟已在宁波、武汉、杭州、重庆等城市的黄金商圈落地9座旗舰店。

关于未来发展，太平鸟规划清晰：未来两年，重点是巩固变革成果、夯实发展基础；未来五年，目标是成为中国时尚服装赛道的领导品牌并树立行业标杆。

1996年，太平鸟成立，在当时的老厂区，太平鸟竖起了“争创中国第一时尚品牌”的标语。这是太平鸟的梦想和目标。1998年，亚洲金融危机袭来，面对工厂订单锐减、资金链断裂的风险。在心底烙下的宏大目标支撑着太平鸟走过那段艰难岁月。多年来，这一目标在企业内部被反复提及、强化。如今，太平鸟再度开启创业，这一目标一直未曾改变。

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