原创 刘博团队

又到一年618，消费市场的潮水正在转向。

首先，今年的618尤为特殊，因为它被放在了“提振消费年”的大背景下——国家将“提振消费”列为九大重点任务之首。在政策红利与需求升级的双重驱动下，消费回暖的暖流正重塑市场格局。

其次，消费需求也在发生变化。

举个例子，超值经济舱介于普通经济舱和商务舱之间，价格比商务舱更低，但体验比普通经济舱更好。同样，眼下国内消费领域也出现了一种“超值经济”，即消费者的需求从“物有所值”转向“物超所值”。

这是因为，很多人开始追求性价比高，且没有将其视为消费降级，而是以此为荣。另外，他们不仅希望产品具备美味、健康等功能性价值，还希望能带来文化等方面的情感价值。

这种“既要又要还要”的消费趋势，是对本土消费心智的真实映射。

如今，国际品牌纷纷入华寻找新机遇，跟国内品牌同台竞争。它们也许在品牌、技术等方面占据优势，不过要成功挖掘增量，还是要锚定本土的消费趋势——不仅要低价，也要高质；不仅要功能价值，也要情感价值。

把这套平衡术学好，国外品牌才能更容易挖掘增量。

01

低价不是杀手锏，体验才是硬道理

日本社会学家三浦展提出的“第四消费时代”，正在国内加速应验，核心特点就是消费变得简单和理性。

年轻人正在用理性避开消费主义的陷阱，他们不再为面子透支钱包，也不接受满减套路。不过，简单不意味着单调。现在的年轻人既要性价比，又要额外价值，包括期待惊喜、自由选择、注重品质。

这种消费变化在餐饮领域表现的尤为明显。

许多年轻人不再比拼是否去过高端餐厅，反而热衷去性价比比较高的平价连锁餐厅品牌，这也被称为“反向攀比”。那些花里胡哨的促销，崇尚简单的年轻人看一眼就划走。于是你能看到某国产咖啡品牌祭出“每周9.9元喝现磨”，没有满减套路。但简单不等于讲究，当代年轻人还关注食物的口味和口感。因此你会看到一些地方特色面馆实行品控驻场制度。这种对品质的把控，让打工人甘心排队等一碗面。

当基本需求被满足，情绪价值就开始主导消费决策。于是某知名火锅品牌把吃饭变成大型情绪价值现场，等位时给你免费美甲，缓解排队焦虑，川剧变脸更是让外国人疯狂点赞。同时，年轻人还喜欢掌握主动权，拥有个性化的餐饮选择。因此某国际咖啡连锁巨头把一杯咖啡拆成咖啡基底、奶类、糖浆等几大模块，消费者可以像搭乐高一样组合出专属味道。

在此消费趋势下，品牌为顾客创造物超所值的体验，才更容易吸引他们。笔者注意到，麦当劳显然读懂了消费者心思，用物超所值的产品和服务为消费者提供稳定、可预期、高品质的用餐体验。

2025年，麦当劳在中国提出打造“超值年”，以“简单美味，惊喜自由，365天‘麦’超所值”作为自己的价值主张，推出大堡口福、随心配1+1、会员奖励计划和麦金卡四个超值项目。

22.9元的“大堡口福”套餐里，有“汉堡+薯条+可乐”的组合。非笼养鸡肉选材标准，把“低价≠低质”具象化。13.9元的“随心配1+1”，则把消费主动权交还给用户。这个被网友戏称为“穷鬼套餐”的选项，给了消费者自由搭配的权力——红区主食与白区甜品的组合，既满足正餐需求又兼容下午茶场景。

会员奖励计划则像连续剧一样，积攒着消费者的期待。在麦当劳的官方App上，每周一打开就能领到7张优惠券的“麦麦省”，获得“开局就省100块”的快乐。周六的“麦金喜”大转盘把惊喜感拉满——头奖价值过万，但就算抽中杯可乐，也能让人在朋友圈晒出仪式感。

对比某些还在玩”满50减5”套路的品牌，麦当劳的透明定价堪称业界清流。金卡会员30天19元的定价，让年轻人算得明明白白：开通当天点个61元的巨无霸四件套，直接省下31元。这种“一单回本”的实在，比许多广告都更能赢得信任。

如何从“物有所值”到“麦”超所值？麦当劳给众多品牌打了个样。

02

“麦”超所值背后的“飞轮效应”

“麦”超所值看起来容易，实际上要真正做到相当难。

它本质是一场效率革命，需要让规模扩张、供应链、数字运营、品牌势能四个“齿轮”精密咬合，推动企业这个“飞轮”转动。刚开始会费劲，可一旦转起来就会越滚越快。

当品牌规模到达一定程度，边际成本会持续下降，同时品牌会覆盖更多场景，触达新用户。2025年，麦当劳保持新增千家门店的高速扩张速度，一方面在重点城市的商圈增加门店密度，另一方面瞄准场景化，比如在CBD区域用“智能取餐柜”为白领提供早餐，在社区以亲子餐厅绑定家庭客群等等，让品牌渗透率从商圈延伸到生活末梢。

不断增加的餐厅数量和服务人次，也带来更高的采购量，从而对供应链提出了新要求，而供应链也是成本控制的关键。通过提升供应链运行效率，品牌低价能够实现可持续性。

在麦当劳的“三脚凳”理论中，供应链是与被特许人、员工成为并列的三个支柱，相互支持，长期共赢也是其发展之道。比如其湖北智慧产业园，麦当劳与供应商长期规划，共同投资才能共同落地许多新的智慧与绿色的实践。在这个产业园里，各环节的自动化设备平均覆盖率超70%，商品入仓物流时效相比原来缩短90%，自动化仓库能根据需求预测进行自动补货。这样不仅能提高供应链运行效率、降低成本，也能保障食品安全与品质。

数字运营不仅能提升经营效率、减少内部损耗，还能提升员工的工作质量。比如，麦当劳在人员排盘、订货盘存、设备维保等方面，都引入了大量数字化与智能的工具，如此一来，能够大幅简化餐厅事务性工作，让员工的工作更轻松简单，聚焦顾客服务，让顾客的超值感从产品延伸到服务维度。

品牌势能是消费者心智中的“心理溢价”，也是从价格战到价值战的关键跳板。跟其他许多餐饮企业不同，麦当劳的产品跟品牌营销是巧妙融合在一起的。

其明星单品战略以麦辣鸡腿堡、板烧鸡腿堡、麦麦脆汁鸡等为核心，将产品特性转化为社交货币，并借助社交平台上的话题裂变，将明星单品从功能性商品升华为文化符号。同时，麦当劳以联名策略打通“品效销”闭环，比如联名奥特曼推出限量玩具套餐，既实现流量增长又沉淀品牌势能。

麦当劳的“四个齿轮”并非孤立运转，而是相互咬合的——新开门店覆盖更多人群和场景，凭借规模效应和供应链优化成本，释放更多资源到数字化运营。数字化运营通过优化运营效率提升员工的服务质量，吸引更多回头客，同时明星单品带来的品牌势能，又为新店导流。

这个闭环让麦当劳的“超值”不是简单促销，而是一种可复制的系统能力。

03

本土化深层内力-从自主重构到社会价值

管理学大师德鲁克曾说：“企业是社会的器官。”企业想要长期存活，要像器官一样嵌入社会肌体，解决真实的社会需求。

企业“嵌入社会肌体”的关键，在于本土自主权，就像移植器官需要匹配宿主基因。外资品牌若想在中国市场真正扎根，必须在“基因层面”本土化——不仅是换个中文名、推几款本地菜，更要让决策权、供应链、价值取向与这片土地深度融合。

1990年，麦当劳正式进入中国内地市场。2017年中信入主麦当劳中国，现在中信资本联合体是控股股东。这背后不仅是股权变革，更是商业逻辑的重构。

本土团队掌舵后，直接的变化是决策链条的缩短。如今，麦当劳中国董事会由中资背景主导，一方面更熟悉中国消费市场，另一方面能更快响应中国市场的特色。比如麦当劳在2020年推出的炸鸡菜品“麦麦脆汁鸡”，便满足中国消费者对大块带骨鸡肉产品的喜爱。

更深的变革藏在供应链里。如今90%食材实现本土采购，串联起一条“从田间到餐桌”的中国化链路。这种本土化不是简单的“国产替代”，而是用全球标准重塑本地产业。比如，麦当劳要求合作养鸡场使用非笼养模式，倒逼上游更多关注动物福利以及可持续发展。

自主权带来的不仅是商业效率，更催化了社会价值的共振。当ESG（环境、社会与公司治理）成为全球企业的必答题，本土化团队的优势愈发凸显。比如，他们更懂中国消费者对“绿色低碳”的敏感点。截至2025年，麦当劳中国已建成超3600家LEED认证绿色餐厅，规模全球第一。这些投入看似“烧钱”，实则降低了长期运营成本，还在消费者心中种下“负责任品牌”的认知。

在公司治理和社会责任方面，麦当劳的策略同样拥有本土化特点。麦当劳中国拥有20万员工，其一方面让不同员工发挥所长，更好地服务顾客。另一方面为不同人群提供多样就业，担当起社会责任，比如提供全职、兼职、甚至跨店协作的共享岗位，让学生、退休员工、宝妈都能有就业机会。

回看这场持续八年的本土化经营，金拱门给跨国品牌的启示再清晰不过：真正的本土化不是文化妥协，而是基因重组。

如今，中国消费市场正在发生深刻变化，当消费者“既要低价又要高质”，消费品牌的生存法则已从单一价格战转向多维价值战。

国际品牌在华发展呈现出明显分野：固守传统优势者渐显疲态，而像麦当劳中国这样完成自主化重构的企业，展现出强大的市场穿透力，这离不开麦当劳中国本土化经营，以及构建的“多重能力”：价格锚点与品质认知的平衡、规模扩张与运营效率的平衡、功能刚需与情感共鸣的平衡、商业价值与社会价值的平衡。

在消费回暖的新周期里，谁能率先完成这种能力升级，谁就能在市场的动态平衡中掌握先机。