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永辉超市发布2025年上半年业绩预告，永辉预计2025年上半年归母净利同比转亏，为-2.4亿元，扣非净利则为-8.3亿元。去年上半年，永辉归母净利2.8亿元，扣非净利0.3亿元。

2025年上半年，永辉调改店开业93家，使得永辉2025年上半年调改店店数达到124家。同时，永辉也于2025年上半年关闭了227家“老店”。

永辉业绩预告所“展现”出的大幅亏损，超出了一些市场人士预期。

《商业观察家》总结下来，造成永辉同比转亏的原因，可能主要有四个。

一

门店调改投入

早前，一些市场人士告诉《商业观察家》，永辉的门店调改，单店的调改成本在800万元，如果以此来计算，那么，上半年开了93家调改店的永辉，为此需要投入的成本可能在7亿元-8亿元左右。

2025年上半年，是永辉比较“激进”、比较集中的调改店开业期。按永辉“代理”CEO叶国富之前提出的目标，2025年，永辉要开出200家调改店。

一些市场人士认为，调改对于超市业的传统老玩家来讲，可能也是必须要做的事情。“随着市场与竞争形势的变化，大家都想着通过调改来找出路。”

调改几乎是全行业的“行为”了，相对来讲，永辉在这批老玩家的“调改”潮中，属于比较“激进”的。投入力度更大、铺开的速度更快、决心看起来也更大。

好的一面是：这显示这家公司“不甘心”，胆量可能更大，心气可能更高。

有待观察的一面是：大变化也可能会有更大的短期波动与风险。

总体来说，永辉的体量比较大，调头相对难，也可能需要“大力气”。

从目前的调改进展来看，一些市场人士认为，调改后的永辉，其3000平米左右的食品超市表现，还是可以的。“卖场面积要缩小。”

二

关店

单2025年上半年，永辉就关了227家店。一些市场人士之前对《商业观察家》称：“永辉的门店数马上就要到450家以内了，时间点大概就在2025年年底。”

关店也有成本。

但永辉体量大，调头难，转型需要“瘦身”来提升成功机率。

同时，一些扭亏无望的门店可能需要果断关闭，以免拖垮母体。

不符合升级定位的门店需要剥离：此轮改革，永辉将用户群升级扩大到了中产消费群，那么，原有的门店体系，就会有一些无法满足新定位需求的门店需要调整。

没有大流量基础的门店及物业，可能也要“剥离”。永辉的此轮改革主要表现为：以熟食、烘焙等即食品类升级为基础，来满足城市化与快节奏生活下的便捷饮食消费升级需求。

以即食品类升级为基础，来构建超市差异化能力与毛利空间基础。

但熟食及便捷饮食解决方案需要有大流量才能做起来。没有大流量基础，做不起来。

无论是超市餐饮化，还是餐饮零售化，都需要大流量。甚至可以说，只要是做“餐饮化”的形态都需要在供给端、流量端产生一个“集聚”效应，才能做起来，这就是此轮超市业调改升级的核心难点之一。

在管理端，超市门店由于面积大、SKU多，管理难度也比较高，中国的卖场超市到目前还没有超过千店规模却依然能实现良好、高效管理的先例。

升级了熟食等即食品类以后，对超市门店的管理要求则更大了，甚至可以说管理难度上了一个层级。

所以，转型期“压缩”门店连锁规模，其实也是一种更“保险”的做法，降低了管理难度。

但“学费”估计还是要交的。

三

供应链改革

供应链是永辉此轮改革的“重心”。门店调改是改前端运营，供应链则是连锁的核心与支撑，是利润与效率的来源。如果供应链改革没有成功，永辉的此轮改革就不太可能成功。

永辉供应链的改革方向大致可能有两块。1、去中间化，压缩流通环节，提升流通效率。2、建立新的能力。

永辉原有的供应商规模都比较小，难以支撑更好的规模化、标准化的供给，更小的供应商缺乏产品研发、品控能力，管理成本高，流通层级也较多，进而造成零售商的市场“定价”能力与效率水平有限。

现在，永辉也想走山姆会员店、奥乐齐在走的路，去中间化，建立优质供应商的筛选，及提升现有供应商研发水平、买断供应链并建立长期合作的能力。

这里面肯定有改革成本，比如，买断供应链需要构建新的买手团队，工资水平可能要上来（永辉也新招了CMO），原有的前后台毛利结构调整也要影响利润；去中间化则需要自身能替代一些中间环节的能力，比如物流、选品、售后、现金流等；汰换商品，重建商品结构也有成本。

在熟食等即食品类升级上，这也是永辉要建立的新能力，新能力都需要“养”。

一些市场人士对此评价称：“永辉已经做了大手术，只能慢慢恢复了。”

四

竞争

永辉当下也面临“竞争”成本。实际上，不止永辉，而是整个实体超市业都面临这块成本。

《商业观察家》认为，除了过去的前置仓小时达到家带来的竞争外，传统商超未来所需要“面临”的竞争主要来自两块。

一块是面临硬折扣社区超市的竞争。

现在的硬折扣社区超市已经要全面铺开了，领头的企业——奥乐齐、盒马NB已经跨出了上海。互联网公司则正在大举杀入，不止是美团做的快乐猴超市，京东等也正在某二线城市布局。

硬折扣社区超市做的就是新的流通效率——以自有品牌为手段做供应链上移直连工厂直连产地；通过高自有品牌占比产生规模效应也具备了更强的市场“倾销”能力；基于自有品牌形成更强的市场定价能力来铺开即时零售。等等。它是新的效率模型。

所以，不少市场人士认为，随着硬折扣社区超市铺开，大卖场和卖场超市业未来将可能会被“卷爆”。

一块是，不断冒出的新超市品牌。

比如鲜风生活、淘小胖等，甚至是盒马。它们也是在做中型超市业态，在做当地商圈的潮流引领，现在它们的店效要比所在地的很多传统超市都要高。

因为它们更年轻，对年轻潮流的把控与引领能力更好。再基于新的潮流，来建立新的效率模型。

所以，传统超市业现在面临的情况是，在效率端，跑不过硬折扣社区超市；在潮流端（年轻客流与毛利空间），跟新超市品牌比，引领能力又可能有所不足——传统商超过去主要是做一个中心化的聚流业态，对当地市场、当地商圈的潮流引领能力至关重要。

而在这两端的“挤压”之下，传统超市业会有一批企业“倒下”，目前来看，这个趋势可能很难“逆”。

但这是挑战，也是机会。

“大洗牌”之下，能跑出来的、能转型成功的企业，也将有望“收获”市场。

因为传统商超业，总会有转型成功的企业，因为中国商超零售业市场很大，有足够大的市场空间。

商业观察家

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