商业的本质就在那里，高效战胜低效，新技术战胜旧玩法，先进商业模式取代落后商业模式，这些规律从来都没有变过。

星巴克本土业务即将卖身中资。

迪卡侬中国抛售百亿股权。

哈根达斯中国出售计划正在筹划当中。

这段时间，国际品牌在中国加速卖身，已经成了一桩公开的秘密。

当年在中国市场不可一世的外资品牌，如今也在饱尝世间冷暖，体会什么叫三十年河东，三十年河西。

这期内容，我想来聊一聊，这段外资品牌绵延40余年的中国史。

01 抢滩登陆

改革开放初期，当第一批外资品牌进入中国，将中国作为廉价的生产车间，以及未来可能的巨大市场之时，它们也有过和这个市场温情脉脉的时候。

雀巢入华，在东北提供奶牛养殖技术并且收购奶源，又给云南带去了咖啡种苗、购销合同各种免息贷款。

再比如宝洁，1988年就登陆广州成立合资企业，用海飞丝改变了中国消费者用肥皂甚至洗衣粉洗头发的历史。

还有可口可乐入华之初，更是百依百顺。

必须是总裁亲自来谈合作，可以。

可口可乐只允许卖给外宾，不能消耗中国外汇，可以。

需要免费赠送中方一条装瓶线，没问题。

为何双方能如此温情体面，因为1978年，中国人均可支配收入也就343元，没什么闲钱能拿去消费。外资品牌们也知道，这个市场，远远没到分蛋糕的时候。

如果只是布局，那完全可以先礼后兵。

但到了90年代中期，当中国的城市消费群体已经初具规模，对外开放的主要模式，也从原先纯粹面向出口的「三来一补」，变成了出口内需一把抓的合资经济，外资品牌们终于第一次露出了它们的獠牙。

而登陆的地点，是在饮料领域。

80年代，在那个可口可乐只能低调着卖，农夫山泉、娃哈哈和康师傅还没创立的年代，中国的饮料行业是被大量的国有饮料厂统治的。其中，有8家的碳酸饮料最具标志性，包括重庆天府可乐、广州亚洲汽水、北京北冰洋、山东崂山可乐、武汉二厂汽水、上海正广和、沈阳八王寺和天津山海关。

这八家的销量，加起来一度占据中国汽水市场的半壁江山。

但到了90年代，管理上的混乱，营销上的落伍，产线的效率低下，以及外资品牌（主要是可口和百事）的大举进攻，让国有饮料品牌们逐渐落寞，市场份额跌入谷底。

既然打不过，那就加入吧。

为了自救，这些品牌纷纷顺应对外开放的浪潮，选择以放开股权，合资经营的模式，引入先进的管理和生产技术。

1994年，天府可乐与百事可乐签订合资协议，百事控股60%。

但合资并没有带来国产品牌的焕新重生，而是引狼入室。

谁也没有想到，和天府可乐合作第二年，百事就开始大刀阔斧削减天府的生产份额，剥离天府可乐的管理人员，最后将品牌束之高阁，将渠道和产线完全为己所用。

同一年被可口可乐收购的二厂汽水，也是相似的命运，被雪藏，五六年后宣告停产，可口可乐则借助二厂的渠道，迅速完成了湖北市场的全面铺货。

七家参与合资的汽水品牌，或是停产，或是边缘化，无一幸免。

而可口可乐和百事可乐鸠占鹊巢，将让出的市场份额，渠道和产能尽数吃下。

这段故事，熟悉中国商业史的朋友可能听说过，史称「两乐水淹七军」。

一场阳谋，彻底改变了中国饮料业的版图。

而类似的故事，绝不只是发生在饮料行业。

1994年，宝洁砸下1.4亿元，以65%的股份控股了本土洗衣粉品牌「熊猫」，并且买断了「熊猫」品牌50年使用权。合并后，宝洁没有大力扶持这个重金买来的品牌，而是在不推广、不扩产、不推出新配方的情况下，直接提价50%，让这个品牌原地自爆。留出来的市场空间，就被宝洁的亲儿子汰渍和碧浪抢走了。

如今，熊猫洗衣粉已经销声匿迹。

也是在同一年，联合利华花了1800万美元取得了上海牙膏厂的控制权，成为了中华牙膏的所有方。

本来联合利华也是打算雪藏中华牙膏，重点卖自有牙膏品牌诺洁，偏偏诺洁是个扶不起的阿斗，没办法，联合利华只有重新把中华牙膏拿出来打天下，但经过一番折腾，中华牙膏也元气大伤，已经和一线品牌们拉开了差距。

除此之外，美加净、小护士、大宝、活力28这些国产品牌，也都选择了卖身，此后要么被边缘化，要么被佛系经营，成为「爸妈才用的老国货」。

甲骨文公司创始人拉里·埃利森有句名言：消灭竞争对手最好的方法就是买过来。

而从外资企业的角度看，消灭竞争对手是次要的，它们贪图的，是战利品。

也就是单一区域的销售渠道和市场。

新中国从成立后到改革开放初期，全国的产业布局呈现出一种「大而全」、「小而全」的现象。不止是整个国家工业门类齐全，各个省市也都有一套规模很小但非常完整的经济结构，并且企业能做到产供销一体化。

市场经济视角看，「大而全」、「小而全」这种时代的产物，显然是不符合主流经济学里，比较优势和分工理论的，但却也孕育了很多有趣的产业现象。

比如在很多行业，会出现大量「一城一王」的地方品牌。

除了前面提到的八大汽水，像雪糕、牛奶、白酒、家电等行业，也都有大量的「本土名片」型企业，销售范围几乎不出省，但在那个全国统一大市场还未见雏形，全国规模的物流供应链尚未建成的年代，这些品牌在本地的渠道统治力是非常强的。

问题在于，匹夫无罪，怀璧其罪，它们的渠道统治力，恰好是外资品牌抢滩中国最需要的。

当本土品牌馋外资的设备、管理、市场营销和供应链，想拿来加强自身的时候，殊不知人家也在馋我们的地方渠道和市场。

合资后，本土品牌只要雪藏一两年，就会快速凋敝。

原本的产线和渠道，都成了外企亲儿子们的血包。

在那些原本国内已有成熟品牌的领域里，外资品牌们靠着资本手段，率先对中国市场完成了抢滩登陆，迫使一大批老国货品牌退出江湖。

而在电子、数码、零售、时尚、运动、餐饮、家居……这些本土品牌尚未充分涉足的消费领域，外资品牌更是大举进入，用侵略如火的节奏，定义了未来10年，中国消费市场的主旋律。

从2000年起，外资品牌迎来了它们的黄金年代。

02 钳形攻势

2001年，中国正式加入WTO，经济增长再次步入快车道。

另一方面，加入WTO，也给了外资品牌在更多领域进入中国市场的机会。

这一阶段，以宝洁、联合利华、可口可乐、雀巢为代表的外资快消企业，已经在中国市场确立了领先位置，而以肯德基麦当劳为代表的外资餐饮，也让中国消费者小小感受了一下连锁震撼。

可以说，关于「如何把东西卖给中国人」，外国人已经明白得七七八八了。

再往上，就是构建商业世界的根本法则了。

那什么是商业世界的根本法则呢？简单来说，就两条：

怎么把东西卖得多？

怎么把东西卖得贵？

前者，靠的是渠道，后者，靠的是品牌。

一个稳扎稳打，一个高举高打。

循着这两条路线，外资品牌们对中国市场发起了一场钳形攻势。

自下而上这部分的攻势，主角是外资商超。

1992年国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业。最初开放仅限于服装和百货，1995年，开放领域拓展到食品和连锁经营。

这项政策，无疑为外资商超布局中国，打开了方便之门。

1995年圣诞节，家乐福率先登陆帝都。

上万款商品开架自选，一字排开几十个收银台，哪怕是向来见多识广的帝都人民，也没有过被如此丰富的SKU骑脸输出狂轰滥炸的经验，很快在家乐福的大手笔下沦陷。

每一天，家乐福的库存货物都会被热情的顾客一扫而空，而他们留下的，是数百万的营业额，以及供货商即使连夜送货，都无法填满的货架。

和家乐福同一年登陆中国的，还有会员制超市麦德龙。紧随其后，全球零售之王沃尔玛，以及欧尚、万客隆也陆续抢滩中国。

外资超市品牌的密集入华，彻底改变了中国零售行业格局。

它们将一种非常先进的商业模式带入了中国零售业。

那就是流量变现模式。

传统商店的赚钱方法很简单，进货，加上合理利润，卖掉。

但外资超市的做法不一样，它的规模巨大，人流量也巨大，有了大流量，就可以围绕流量做变现。于是通道费应运而生。

简单来说，就是超市把自家的货架当成商铺租给每个品牌。品牌想在商场卖货，不管你营收怎么样，是赚是赔，都要先交一笔房租，不交就连进场的资格都没有。这笔费用就叫通道费。

通道费之外，超市还可以设立五花八门的收费名目，例如堆头费、促销费、续签合同费、条码费、节日赞助费等等。

这些费用被统称为后台收入，与前台收入（买卖差价）一起，构成了超市的整套商业模式。

可以说，在中国互联网普及之前，外资商超就已经在用互联网思维做生意了。流量变现，才是外资商超教给中国零售业最重要的一课。

早在2000年，外资超市们的平均单店年销售额，就已经达到了3.5亿到5亿的水平，几乎就是开印钞机的水平。到了2004年，加入WTO的中国彻底放开外资零售业。

有了政策支持，外资超市们的扩张更加凶残。

从2004年到2010年这七年里，家乐福一口气开了141家门店，是此前九年的三倍还要多。沃尔玛更可怕，开了219家门店，是此前8年的8倍。

作为线下商业的基础设施之一，超市的货架资源，很大程度上影响了消费者的购物选择。

而家乐福，沃尔玛这些传统超市，它们货架最重要的位置，往往都是留给快消巨头和它们的亲儿子们的。

无意中，外资商超和外资快消，构筑了一个稳固的商业同盟，在00年代这个外资的黄金时代中，改写了中国线下商业的运行法则。

这就是这套钳形攻势，自下而上的部分。

至于自上而下的部分，则是品牌。

我一直以来有个观点：品牌，就是把东西卖得更贵的艺术。

而洋品牌比本土品牌高端，也更能卖得出高价，这在2018年新零售崛起之前，几乎是人尽皆知的共识。甚至在很多消费品领域，本土消费者的启蒙，就是由外资品牌完成的。

家居领域的宜家，快时尚的Zara，连锁餐饮的麦门K记，消费电子的摩托罗拉诺基亚，咖啡领域的星巴克，都是这样的品牌。哪怕只考虑到「先入为主」，外资品牌=贵，这件事也是可以理解的。

但它们之所以卖的贵，只是因为「远来的和尚会念经」吗？

也不完全。

事实上，外资品牌真正厉害的地方，不止是把产品卖贵，更是因为丰富且差异化的品牌矩阵。就像欧莱雅集团，高端有赫莲娜，中端有兰蔻和科颜氏，大众定位有巴黎欧莱雅。而且不同定位，不同价位的品牌，都能有充足的预算进行广告轰炸。

长期的差异化发展，让不同的品牌在消费者心目中形成了固定印象，培育起了较为忠实的消费用户。

大众品牌扛起市场规模，中端品牌赚取最多利润，高端品牌负责打出声量。

这套矩阵，才是外资巨头们真正的护城河。

相比之下，本土品牌并不是产品力不足，而是起步太晚，没能建立丰富的品牌矩阵，也没有足够的资本储备。

在外资巨头面前，往往对方只要出一款对标产品，就能让本土品牌疲于竞争，无法更进一步走向高端。

至此，这套钳形攻势自上而下的部分也凑齐了。

商超建立渠道，品牌完成收割，既能走量，也能溢价，叠加先发优势和外资先进的商业模式，钳形攻势无往而不利。

从2000年到2010年，伴随着中国经济的飞速发展，外资品牌在中国市场度过了漫长的「黄金十年」。

星巴克、哈根达斯、无印良品……这些贵得毫无理由的品牌，都是在这「黄金十年」里，被先后捧上神坛。而在神坛之外，外资品牌的触角，早已深入普通人生活的每个角落，塑造了中国商业世界的底层规则。

而本土品牌们，则是在这套规则下苦苦挣扎。

03 地形变换

前面我们提到，外资超市曾经是中国线下商业的基础设施之一。

那么电商的崛起，就相当于将中国商业的基础设施，进行了彻底的更新换代，完全改变了这片战场的地形地貌。

最重要的改变，就在于有限货架，变成了无限流量。

这里又要提到一个古早互联网名词，叫做「无限货架理论」。

这个理论是《长尾理论》当中提出的，意思是线下商超受到物理空间限制，不能上架所有的商品。强如家乐福，上万个SKU，也已经是极限了。

但电商平台不受这个限制，一个平台能容纳百万甚至千万个SKU。叠加推荐算法的使用，千人千面的个性化推荐，让货架数量呈现了指数级的提升。

从用户端来看，千人千面的推荐，意味着推荐更准确（也未必），转化为购买行为的效率可能会更高。

而从品牌端来看，原本在超市里，我为了买超市的流量，必须花费一笔不小的通道费，这笔钱不是所有品牌都出得起的。但到了互联网时代，原本海量的流量，被推荐算法切分成了无数细小但精确的展示量。

这就很舒服了，超市里一个月十万个过客的通道费，普通小品牌可能出不起。

但互联网平台上，一天100个精准的展示量，大部分小老板都还是买得起的，而且转化率还比超市更高，那我何乐而不为呢？

这就是电商的厉害之处了，同样是从商家身上赚流量钱，外资超市只能做大水漫灌，而电商平台借助技术手段，可以搞滴灌，搞喷灌，让更小型，更本土化的品牌在平台上生长出来。

当然，不是说电商们就不喜欢外资大品牌。

相反，电商的崛起，为外资品牌带来了最后一次辉煌。

这段回光返照，大概是2016年到2022年。

原因也很简单，快速崛起的电商平台要发展，不能干等着本土小品牌慢慢长大。那些成熟的外资品牌，就是最好的血包。

2014年，阿里以53.7亿港元入股银泰，并在此后几年里逐渐成为大股东。

一家电商公司，为什么去投资一家传统百货？除了占领线下场景，更重要的是银泰手上的品牌资源。于是我们看到，银泰的帮助下，一批知名品牌入驻天猫，帮助整个淘系完成了品牌化，完成了从C2C平台到B2C平台的转型，也引入了大量知名的外资品牌。

靠着外资大牌的加持，电商平台快速完成了大众化和普及化，现在人人都知道，双十一和618家里要屯纸巾沐浴露和洗衣液。

另一边，外资大牌全面转型电商，不仅加速了外资商超的衰退，沃尔玛、家乐福、欧尚衰落的衰落，倒闭的倒闭，卖身的卖身，还让品牌形成了对线上流量的依赖。

04 攻守易势

事实上，不止是电商。2012年爆发的移动互联网革命，彻底改变了中国商业世界的版图。

外卖和团购的兴起，重塑了餐饮业的规则。

电商催化了物流快递的发展，重构了消费者与商品的时空关系，让线下门店不再重要。

短视频和信息流击败了传统媒体，改变了营销的游戏规则，让4A广告公司的方法论彻底失效。

疯狂涌入的风险资本吹大了泡沫，让所有新品牌的口袋里，都装满了黄金制成的弹药。

这一切，都击碎了过去外资品牌们赖以生存的土壤：线下渠道，广告营销，巨量资本，先发优势，在惊天动地的互联网浪潮面前，都显得不堪一击。

到这个阶段，本土品牌与外资品牌，已经完全实现了攻守易势。

类似的案例数不胜数，但最经典的，莫过于瑞幸对于星巴克的逆袭。

星巴克在中国的发展史，就是一段经典的外企入华的故事。

它在中国，几乎吃上了一切能吃的红利：

城镇化水平飞速提高，中国城镇人口数从4.3亿增长到9亿。

餐饮市场规模翻倍扩张，从3000多亿增长到5万亿级别。

房地产成为经济支柱，商业综合体，购物中心、写字楼在各大城市拔地而起，它们给星巴克优惠的免租条件，让星巴克迅速成为中国市场最强大的咖啡品牌。

直到2017年，瑞幸诞生。

和星巴克相比，瑞幸完全是基于移动互联网逻辑诞生的全新物种。

因为诞生在风投资本最狂热的年代，瑞幸可以拿着投资人的钱，不计成本的砸广告。从2018年开始，瑞幸和电梯广告龙头企业分众传媒合作，连续三年在电梯和影院播放广告。根据分众传媒的披露，到2020年一季度，瑞幸两年多就花掉了4.66亿元广告投放。这还不算广告创意制作费用，以及邀请汤唯、张震、刘昊然等明星的代言费用，短短几年里，瑞幸就砸出了不弱于星巴克的用户认知。

依托微信生态，瑞幸可以使用疯狂的补贴拉人头，早期瑞幸的补贴包括但不限于新用户首杯免费；邀请新用户就送咖啡；咖啡买二赠一，买五赠五；每单赠送随机折扣券。此外还有一些游戏化的裂变玩法。虽然和现在卷到九块九没法比，但在当年，十四五元一杯瑞幸，相比星巴克动辄30+的价格，依旧性价比拉满。

第三，就是配送。和现在大量采用到店自取不同，当时瑞幸的门店还没那么多。只不过外卖大战后，外卖配送网络已经非常成熟，瑞幸可以直接和美团合作，让骑手驻店进行配送，尽管也是烧钱，但也烧出了比星巴克更好的服务体验，快速烧出了渗透率。

可以说，瑞幸之所以能够超越星巴克，将对方打到如今要卖身，依托的完全是资本与发达的互联网基建。

而与此类似的案例还有很多。

过去那些抢滩登陆中国，凭借雄厚资本钞能力和先进的经营理念，把本土企业压得抬不起头的跨国集团们肯定不会想到，20多年后，中国的品牌，手上有了投资机构塞的一沓厚厚的支票簿，有了更先进的经营理念和技术工具，有了成熟的供应链（还是外资帮忙建立起来的），可以反过来，以同样的方式，对外资品牌们展开降维打击。

只能说，商业世界，三十年河东，三十年河西。

于是我们看到，肯德基早早地将百胜中国独立出来，彻底本土化运营，麦当劳把经营权交给了中信集团，也在管理上实现了本土化。

于是我们看到了疯四文学，看到了麦门信徒。这背后，都是具备互联网思维，理解中国商业环境的本土团队。

只有理解了中国市场的卷，才能在市场里卷赢。

只有理解了互联网极致的效率，才能构建一个同样高效的管理体系。

只有理解了中国消费者的偏好，才能真正投其所好。

而真正能理解以上这些的，恐怕只有中国人自己了。

在我看来，如今星巴克、迪卡侬、哈根达斯业绩下滑，纷纷考虑卖身中资，将中国业务交给中国本土团队，对这些品牌本身反而是好事。

归根结底，从当年外资品牌抢滩登陆，到如今它们败退中国市场，原因都是一样的。

商业的本质就在那里，高效战胜低效，新技术战胜旧玩法，先进商业模式取代落后商业模式，这些规律从来都没有变过。

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