前言：

巴菲特曾评论道：“零售业是一个非常艰难的行业。在我的投资生涯里，我见过很多零售生意曾经拥有相当高的增长率和净资产回报率。但后来，数据可能突然间暴跌，很多就直接跌成破产，就像一颗流星划过天空。”

然而在日本经济“失去的30年”中，有一家企业实现了销售额连续36年增长的商业奇迹，成为与7-11、永旺比肩的零售巨头。那便是“日系折扣店大王”唐吉诃德。

在美团、京东等互联网巨头纷纷布局折扣超市的当下，“折扣店”已成为国内零售业争相布局的新焦点。近日，唐吉诃德宣布推出“食品超市”新品牌，计划2035年前开设300家门店，再度引发行业关注。

回顾中日零售业发展轨迹，总能发现诸多相似之处。唐吉诃德从一间仅18坪的尾货杂货铺，到如今年营收超2万亿日元的零售帝国，其蜕变历程堪称商业教科书。在经济增速放缓的当下，这位日本“前辈”的成长路径，正为中国零售企业穿越周期提供了值得借鉴的折扣样本。

01

逆袭史

从“小偷市场”到零售巨头的三级跳

1978年，东京西荻窪。一位名叫安田隆夫的创业者租下了一家仅有18平米的小店取名“泥棒市场”（小偷市场）。这家店最初主要售卖废品和尾货，他从倒闭的渠道商或者工厂手中低价购买尾货，并以低于市场平均价格出售，做到所有商品全市场最低价，由于资金紧张，安田隆夫无法租用仓库，只能将所有货品堆放在店内，

这家杂乱小店，却意外地创造了一种全新的购物体验——顾客们在堆积如山的商品中“寻宝”，乐此不疲。谁也没有想到，这间不起眼的小店，日后会成长为拥有742家门店的零售巨头唐吉诃德。

创始人安田隆夫的起步堪称艰难。在《顾客主义：唐吉诃德的零售设计》一书中，作者坂口孝则这样描述早期的唐吉诃德：“它从诞生之初就决定走一条完全不同于零售常识和权威的全新道路。”

除了创造了独特的“压缩陈列法”，他还亲自手绘POP广告，用夸张的语言和价格标签吸引顾客。这种看似杂乱的陈列方式，却让顾客体验到了在“商品丛林”中淘金的乐趣。

“如果与同行中的其他公司做同样的事情，将不会产生新的需求，”安田隆夫后来回忆道，“并且由于资本实力不同，后来者将永远无法取胜。”

1989年3月，第一家正式命名为“唐吉诃德”的折扣店在东京都府中市开设。品牌标志取自西班牙文豪塞万提斯笔下大战风车的骑士，象征着不屈从于常识和权威，对零售业传统规则的反叛精神。

此时正值日本泡沫经济破裂，进入“失去的30年”。经济衰退导致消费端购买力萎缩，消费者消费意愿及能力出现双重下降；同时，供给端持续出清，市场上大量尾货流通，这为唐吉诃德提供了独特的市场机会。

唐吉诃德抓住了这一机遇，开始了逆势扩张。

2007年，唐吉诃德收购了主营综合超市业务的长崎屋，将其部分门店改造成MEGA唐吉诃德。2018年，更是收购了全家控股的连锁超市集团UNY，进一步强化了供应链和零售网络。

进入21世纪，唐吉诃德开始将目光投向全球：2006年，通过收购日本大荣零售Daiei的美国业务进入美国市场；2017年，在新加坡开设亚洲首店；2019年，进入中国香港、泰国市场；2021年，布局中国台湾、中国澳门、马来西亚市场。

截至2024年6月底，唐吉诃德在全球拥有742家门店，其中日本本土632家，海外110家。其独特的“CV+D+A”（便利+折扣+乐趣）经营理念愈发成熟。

《新消费时代：摸着日本过河》一书中提到，堂吉诃德的变废为宝逻辑让它的商业模式变成了，由把商品变废为宝，向把土地变废为宝，再向把企业变废为宝的模式。这项对于市场被低估资产的发现和起死回生的能力，使堂吉诃德变得越来越像是一家产业并购投资机构，而非单纯的零售企业。

02

模式之辩

唐吉诃德是“硬折扣”还是“软折扣”？

唐吉诃德很难被简单地归类为硬折扣或软折扣店，它选择了一条独特的中间道路。

与硬折扣（Aldi、Lidl）对比，硬折扣模式的核心是极致效率。唐吉诃德却反其道而行之。

SKU极高，每家店拥有4-10万个SKU，是典型硬折扣店的10倍以上。且货架堆满商品，通道狭窄。运营复杂，采用“滚动采购”以及高度分权的采购模式，采购团队小批量、多频次地采购各种尾货、滞销品和特色商品，保持商品的新鲜感和独特性。门店负责人直接负责约70%商品的订购，千店千面，效率并非其首要追求。

与软折扣相比，软折扣的核心是价格折扣驱动，商品来源主要是品牌尾货、滞销品、临期品，商品不稳定。唐吉诃德则有所不同。

据零售行业投资人介绍，尾货和滞销品并非唐吉诃德的全部。它同时拥有稳定的全球直采渠道，并发展了自有品牌供应链。自有品牌（PB）产品在唐吉诃德的销售额中占比高达19.8%。其2009年推出原创品牌“Jounetsu Price情熱価格（激情价格）”至今仍是唐吉诃德的王牌，产品覆盖食品、家居、服装、家电、玩具等多个品类。

唐吉诃德的核心壁垒不仅仅是价格，更是其独特的“CV+D+A”（便利+折扣+乐趣）经营理念，并通过一系列精细化运营将其落到实处。

（图源：启承资本）

便利（ConVenience）：

《零售圈》日本零售研究专家王琦提到，在选址策略上，国内企业倾向于选择人流密集的黄金位置，而唐吉诃德却专门寻找“别人看不上的地址”或“接盘”很多其他零售商关闭的店铺，通过降低房租成本来构建竞争优势。并且抓住当时日本零售业的时间空白，许多店铺是24小时营业。创始人安田隆夫曾指出，他们锁定的夜间经济消费者，需求并非有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。

启承资本提到，在其举办的内部分享会中，原唐吉诃德特别顾问反复强调的一个核心思维是：

“在存量市场的线下零售竞争中，只有打赢了门店和门店之间的肉搏战，才能有机会获得阵地战的胜利，在供应链、营销、物流配送等方面上得到更大的优势。”

（唐吉诃德不同店型，图片来源：唐吉诃德）

折扣（Discount）：

唐吉诃德早期秉持约60%正规商品+40%特价商品的产品组合。特价商品秉持“进货便宜的，往高价卖；进货贵的，往低价卖”的信条。为应对尾货供给的不稳定性，后逐步推出的自有品牌（PB）。

库存管理上，唐吉诃德采用“委托式库存”模式，货物在到达门店前所有权归属供应商，由供应商管理库存并承担配送成本，这帮助唐吉诃德实现了低断货率和零库存风险。

此外，唐吉诃德与上游被称为“Rack Jobber”（货架服务型供应商）的伙伴深度绑定，这些供应商不仅提供货源，还会协助陈列和补给商品。

据原唐吉诃德高管描述，很多货架供应商和唐吉诃德的合作时间久，从只有两三人的小企业，一路成长为了数百人的尾货供应商，对唐吉诃德渠道有着很强的忠诚心。早期唐吉诃德对供应商以现金结算仅有2~3天的账期，供应商会把好产品先推荐给唐吉诃德。比竞争对手更先一步获得好的、稀缺的货源成为了其早期的重要竞争壁垒之一。

乐趣（Amusement）：

压缩陈列、寻宝动线、手绘“POP洪水”战术不仅传递了促销信息，更营造了热闹、亲切和紧迫的购物氛围。招牌吉祥物的蓝色企鹅和员工创作的主题曲，共同作用增强了和消费者情感连接。

唐吉诃德的模式证明，折扣零售并非只能比拼价格底线。通过将娱乐性（Amusement） 与便利性（Convenience） 和折扣（Discount） 深度融合，它成功地在提供性价比的同时，创造了难以被线上替代的独特线下体验，这才是其最深的护城河。

03

对标与镜鉴

中国折扣店的进化与未来

中国折扣店的发展历程，恰如一面镜子，映照出零售业态的自我革新。回顾过去二十年，中国折扣店经历了从街边"折扣特卖"的雏形期，到国际硬折扣品牌涌入的探索期，再到如今临期软折扣与本土硬折扣并存的爆发期。据行业数据显示，2020年中国折扣零售市场规模已达1.6万亿元，预计2025年将突破3万亿元。

然而繁荣背后暗藏挑战——软折扣受限于货源稳定性且毛利微薄，硬折扣则陷入同质化竞争与供应链建设投入巨大的双重压力。在这个关键节点，唐吉诃德的发展路径显得尤为值得借鉴。

《零售圈》日本零售研究专家王琦指出：“国内折扣店还停留在初级阶段，过度强调供应链优势，却忽略了折扣业态的本质是全方位成本控制。”

他提到，与日本唐吉诃德相比，中国折扣店确实存在明显差异。运营模式上，唐吉诃德采用的“单店经营”理论让人耳目一新。每家店都拥有独立的选品、定价和营销权，这种高度放权的模式依靠强大的员工培训和激励机制支撑——其员工福利比行业平均水平高出20%，且建立了完善的"老带新"机制。反观国内，大多数企业仍然坚持中央集权式的连锁经营，缺乏对门店员工的主观能动性激发。

和业内“太卷了”的普遍认知不同的是，王琦直言：“国内零售还不够“卷”。在日本，零售商和制造商经过30年的博弈后已经形成共生关系，而国内双方大多处于对立状态。”

这一点在定价权上表现得尤为明显。日本自90年代经济下滑后，零售商逐渐获得定价主导权，而国内目前仍是制造商掌握定价主动。不过王琦表示，一些头部制造商如金龙鱼已开始主动了解零售端需求，未来双方关系可能从博弈转向合作。

商品经营方面，日本折扣店普遍涉足生鲜和熟食领域，唐吉诃德也在不断加强食品业务布局。相比之下，国内折扣店在这方面却“慎之又慎”。“即便是永旺这样的企业也花了20年才把熟食做出起色，”王琦提醒道，“虽然现在国内都在做全品类拓展，但生鲜都还没做好的情况下，盲目跟风做熟食存在很大风险。”

（唐吉诃德泰国门店）

王琦认为，唐吉诃德给中国企业的最大启示在于：折扣不仅仅是供应链的竞争，更是运营效率的全方位比拼。日本企业会在每一个环节思考如何降低成本——从选址拿店、商品陈列、人员配置到物流系统。而国内大多企业只关注商品成本压缩和装修简化，这种单一维度的竞争难以持久。

零售赛道专业投资人则指出，对中国企业而言，中国折扣店需要找到"效率与体验"的最佳平衡点，而非简单复制海外模式。要探索出如何将硬折扣的供应链效率、软折扣的灵活选品能力，与本地化的娱乐体验相结合，创造出具有中国特色的折扣业态。

展望未来，《零售圈》相信，中国折扣店的发展不会是对任何一个模式的简单复制。正如唐吉诃德在日本经济下行期找到独特定位一样，中国的折扣零售也必将走出一条融合全球经验与本地创新的道路。在激烈的市场竞争中，终将脱颖而出下一个零售业的创新典范。

结语：

唐吉诃德作为日本零售折扣业态中极具代表性的样本，其发展路径与经营哲学远非一篇文章所能穷尽。国内外已有诸多著作与文章开展过系统研究，如创始人自传《廉价王:我的“唐吉诃德”人生》、坂口孝则《顾客主义：唐吉诃德的零售设计》、日本经济产业省相关零售白皮书，启承资本《日本折扣业态的最优解——解析唐吉诃德》等深度解析，本文仅作抛砖引玉，希望能为零售同行与读者们带来一些启发与参考。