总第4409期

作者 |餐饮老板内参王盼 孙雨

11月中旬，“闭麦”两个多月后，西贝贾总的朋友圈，有了新的动态。

他转发了一篇名为《西贝的现状到底是什么》的文章。接下来的几天时间，他陆续转发了一些媒体对于西贝的报道稿件，转发语写的最多的是：我们继续努力！

寥寥几个字，再加上感叹号。看不出多余的情绪，但透露着一股子坚定感。这位西北汉子的“重新开麦”，不禁让人想要去一线看看，此刻的西贝，到底怎么样了？

11月22日，中午，内参君来到北京祥云小镇店，到一线看了看，也和员工聊了聊。这家店在两个多月前，还是风波发酵的“风暴眼”。

下午13:00，等位约40桌

90%顾客是“带娃家庭”

祥云小镇店共计两层，一层被区分为就餐区和等位区。内参君到店时约中午11点，彼时等位区已经坐了一半顾客，不少小朋友在玩具区埋头堆积木。

◎摄图：内参君

放眼望去，大部分是以家庭为单位的客群（4-5人居多）。一位5岁左右的小男孩进来后，非常礼貌的和迎宾打招呼，“姐姐你好，我又来了！”

扎气球的小姑娘面前，是几双充满期待的小眼睛。“我要一把手枪”、“我想要小熊和小狗”……一分钟一只气球手枪，一分半一个气球小熊。她不停地扎气球，但身旁也留不下“库存”——因为不断有带孩子的家庭前来等位和领取。

◎小朋友排队等候气球 摄图：内参君

据内参君观察，排队状态持续至下午两点多，约13:00左右，等位区进入高峰期，达到40多桌。

店内，各个档口紧张有序地忙碌。此前，面对争议，西贝着力强化“现制现做”的场景展示。门店明档操作全面透明化，羊肉现串、饺子现包、鸡汤现熬等工序被前置到顾客眼前。

◎用餐高峰期，后厨员工在各自岗位上井然有序 摄图：内参君

“兄弟，吃好啦？慢点回家哦！”乍一听，以为是店长和某位成年顾客道别。仔细一看，店长口中的“兄弟”竟是一个五六岁的小男孩。“这是我的小兄弟，经常来吃饭。”店长笑嘻嘻地告诉我们。小孩哥也不见外，熟练地对着店长挥手道别。

这样别致而松弛的场面，在餐饮一线属实不多见。

小兄弟、小姐妹背后，是西贝“让每个顾客笑着走出门店”的待客之道。

◎摆放在等位区的各类婴儿推车和自行车 摄图：内参君

店长坦言，今年9月中下旬，门店处于最艰难的阶段。尤其是风波事件后的10天里，店内业绩出现断崖式下滑。“新客户不来，老客户不好意思来。我们就给自己打气，在门店里全员搞卫生、做清洁。前三天还热火朝天，到第四天第五天，客流还没回来，大家多少有点慌神了。”那时候，门店周末全天接待不到150位顾客。

触底后很快反弹。10月，西贝进行“大调整”后，菜品降价，并推出“西贝请您吃饭”的活动，免费发放无门槛、不限张数的代金券。很快，客流开始陆续回归。

步入11月，工作日到店用餐的孩子数量平均也能到130多个，若按照2大1小的家庭基础人数来算，单日客流至少能达到400人/次以上。

◎13:00后，依然不断有家庭群体前来就餐 摄图：内参君

成立于1988年的西贝，至今有37年历史。今年这场巨大风波后，很多人担心这场挑战会不会“压垮”西贝。然而，真实的现场是：客流回暖，秩序感强，员工积极热情，门店井然有序。据悉，通过全面降价、全员涨薪等系列动作，截至10月，西贝整体客流同比增长5%。

涨薪！发奖金！

尽管距离上次的舆论危机已过去2个多月，但现在，门店偶尔仍会经历“余震”。

有顾客在点菜过程中直接问：这道菜是不是预制？有顾客拿着2个月前罗永浩的消费小票网图“要求开发票”；厨师偶尔到前厅帮忙，也会被顾客拉住，要求“讲解菜品的加工流程”......

其实，这场每一个员工都逃不掉的“危机”，早已过了最艰难的阶段。

值得关注的有两件事——

一是过去的2个月，西贝门店遭到多次相关举报，各地市场监管部门累计展开了78次针对性突击检查，从食品安全、食材溯源，到加工操作规范、配料标注等环节。但从公开信息来看，这些检查未发现需要处罚的问题。

二是从总部到门店，没有出现员工的大量离职现象。风波后，前厅伙伴成为压力最大的群体，但即便直面狂风骤雨，也没有员工因此而情绪崩盘或摆烂。

西贝的“稳”，多少有点引人深思。事实上，从薪酬机制到技能体系，从团队激励到生活保障，缄默期的西贝，“稳一线”成为调改工程的底层抓手。

直到现在，贾国龙及高层每天还亲自在一线门店巡查中。

◎就餐高峰期，明档区域实拍 摄图：内参君

9月危机爆发后，贾国龙紧急召开1.8万员工大会。在这场内部大会上，他强调的核心是：不准减排班，不准裁人。稳住一线，不要被网络流言影响，每个岗位坚守好自己的“本职”。

紧接着，西贝开启了一场史无前例的集体涨薪：9月先向店长级以下一线员工发放500元/人/月津贴，10月起增设不同的津贴，一线伙伴累计获得总额300-800元/人不等。同时，新增多项月考核奖金，每月评选“最美西贝人”、“工匠精神奖”、“笑跑答奖”“委屈奖”等，甚至聘请专业的心理辅导团队，通过线上或者到店来辅助员工克服心理障碍。

苗苗是祥云小镇店二楼B区的服务员，00后，来西贝两年多时间。她胸前的绶带上挂着好几个徽章，其中有一个是“聊天高手”。原因是她亲和力强，擅长和顾客沟通。“我有自己的沟通风格，有时候遇到顾客情绪不好，我就会蹲下来，语速放慢和他们交流，当人和人的视觉高度一致了，亲近感自然就有了。”

9月下旬，不仅客流跌至谷底，一线员工还常常直面顾客的各类情绪，有人手持摄像机“怼脸发问”——你们怎么还不关店？彼时，门店处于“全员预警”阶段，“谨慎”成为悬在所有员工头顶的关键词。

苗苗这位“聊天高手”，时常在一线扮演“灭火员”的角色，帮助其他小伙伴处理临时危机。“我也有情绪低落的时候，逮住小伙伴一阵‘捶’，捶完了大家哈哈一乐，一天又过去了。”

◎苗苗获得的部分徽章 摄图：内参君

“聊天高手”“速度达人”“食安卫士”“我会魔术”……在门店，我们见到了各种各样的徽章，这是西贝一线员工凭借自身能力和技能获取的“勋章”，也是贾国龙给到一线员工实打实的奖励：每掌握一项新技能，就对应一枚徽章和300块奖金，和后厨分别有多设置奖励方式。奖金透明，奖励及时，表现越好，徽章越多，奖金越高。以针对前厅员工设置的“笑跑答”奖为例，属于全员参与评选，包括洗碗间的大姐同样参与评选，没有区别对待。

老板的鼓励落在了最直接的地方：工资条上，员工的精神状态自然就“支棱”起来了。

◎佩戴“我会魔术”徽章的店员与小朋友互动 摄图：内参君

团队层面的鼓励也在升级。据悉，总部每月为全国门店设立超过1000万的“赛场奖金池”，根据顾客体验评分、食安检查结果等指标向门店发放“奖金包”。北京蓝色港湾店10月就获得了4.15万的团队奖金，分发到员工手里人均1000元。这种“直给”的奖励，也让一线员工感受到动力。“每天从早会到晚上复盘，从团建到谈心，让团队小伙伴都保持积极热情的工作态度。”店长说。

一桌菜的温度，不仅是由锅气决定的，也是由“人”决定的。只有顾客感受到温度，才会用双脚主动走向餐厅。换言之，老板对待员工的态度，会直接转化为员工服务顾客的水准。

贾国龙曾经说过：练好基本功，管他成功不成功。那什么是基本功？华为任正非先生将其归为两类，一是业务力，二是组织力。对于餐饮来说，业务力就是做菜的能力、运营的能力、供应链的定力；而组织力，就是人。

“员工稳则一线稳”，以人致胜，是餐饮企业逆境增长的关键点。当风波来临，外界猜测西贝是否会降薪裁员时，贾国龙却反其道而行之，这背后，是西贝37年稳定的内核和组织力。

◎一个二孩家庭正在西贝就餐 摄图：内参君

到后厨帮忙！推行全员通岗

9月15日，西贝发布致歉信并公布整改措施。半个月内，首批9道菜进行调改，从油品到卤肉，从粥到烧烤，全线改为现场现制；第二阶段又新增了手工水饺、现熬鸡汤等菜品，内部展开“手术刀”式的产品优化。

这些动作，要在短时间内落实到全国370家门店、一万多名员工，对于拥有复杂供应链和标准化流程的正餐大连锁来说，并不是一件容易的事。

以羊肉串为例，调整前，肉串是以串好的状态冷冻到店，调整后改为门店现切、现串、现烤。按照每天卖300串计算，如果一个小时串80串的话，再加上切和腌这两个环节，至少需要6个小时，几乎等于多出一个人的工作量。

其次是供应链的调整。由于食材配送需求发生变化，中央厨房与前端门店的职能分工也需要调整。

“大概有一个月时间，每天都像打仗一样。调档口、调工具器具、调人员、调排班。”厨师长坦言。最主要的是，将部分预制环节改为门店现制后，食品安全风险控制也随之从集中式变为分散式，对于一线来说，管控挑战增大。

门店里，不少员工佩戴的徽章中有“食安卫士”，这是门店要求一线伙伴必须通过食安星级鉴定的一场“普考”。鉴定的方式主要是线上学习考试，加线下实操鉴定。

大规模的产品工艺调整，其背后强大的研发、供应链以及门店足够敏捷的培训体系，功不可没。

如今的门店里，取消了“25分钟上菜”的沙漏，增加了更多向顾客解释、请求耐心等待的沟通过程。现在，前厅后厨实现了真正的“全员通岗”，甚至连厨师长都要实现“合理分身”。

“高峰期之后，洗碗间忙不过来，我们也会调人过去；羊肉串需要现串，羊肉水饺需要现包，前厅的小伙伴也会穿戴好工服来支援；有时候传菜员忙不过来了，我甚至也要去前厅帮忙传菜，不过还好，我正好去和顾客聊聊菜品，听听顾客的建议和反馈。”

有一次，一个客人问，新上市的“猪排烩酸菜”的肉，是不是预制的？他回答：咱们的肉，都是新鲜的肉和最好的肉，门店现做的，我也可以带你去后厨看看。

这样的对话时不时会发生，而西贝正用自己的方式，和顾客达成一场“信任重构”。

说到现在的工作节奏，这个入职10年的厨师长强调了两次：在哪儿都是服务，前厅后厨都要服务好顾客。我们做菜的，把菜做好，也是一种好服务。

“变阵”背后

据公开信息，西贝在部分门店调整的同时，近期陆续有新店开业。12月31日前，将在北京、深圳、南京等核心城市开业8家。

在行业竞争白热化和舆论风暴双重考验下，西贝的“变阵”，总结为两点：

一是稳住“基本面”，做好餐饮最基础的本职。

风波后，部分门店关闭的消息被市场捕捉并引发猜测，而西贝则将闭店转化为品牌信任的“压力测试”，选择一条更负责任的路：为会员清退储值，为员工提供岗位，为顾客指引新址等，短期来看是成本，长期看却是投资，守住的是比短期利润更为宝贵的信誉资产。

二是围绕“人”这个核心变量，加大投入，以真心换真心。

无论是对内通过涨薪、保障就业等措施稳固一线军心；还是对外通过优化菜品和价格重构信任。面临危机，企业最高明的举措并非财务“止血”，而是组织士气和品牌信任的“充血与再生”。

走访中，多名一线员工坦言，“没想到卷进这样一场全国性的舆论风暴中，更没想到在最艰难的时刻，老板还愿意拿出钱来给大家涨薪和发放奖金。没什么犹豫，我们选择和总部一起，继续服务好每一桌客人。”