今天的这场对话，要从年初的一篇稿子聊起。今年年初的时候，我写了一篇稿子，标题叫《“亏个一二十亿，这个平台说不定就干成了”》。这篇内容从成立到发展再到现状，好好地聊了聊新希望集团旗下的产投平台——草根知本的故事。标题里的这句话，就是新希望创始人刘永好在某次总结会上说的，可以说很好地表达了他对产业投资的坚定支持。

那么为什么我们忽然要关注新希望的创投平台呢？或者说，为什么我们忽然开始关注一家身处传统行业的CVC呢？其实就是四个字：解决焦虑。

当时我们编辑部有个集体洞察是，虽然风险投资行业已经持续低迷了两三年，到2025年年初也很难说出现了很明显的回暖，但人们已经对丧气、吐槽、传递负面信息的内容也产生了疲态。不少读者向我们反复提到，更希望看到一些务实、有建设性的方法论，踏踏实实地来解决问题，而不是一味地沉浸在情绪里。刚好在2024年下半年颁布了并购国九条等一系列的新规，很多人开始讨论，有业务拓展需求又有相对资本积累的产业投资CVC，或许是一个解决“退出难”“流动性差”的好办法。

于是本着急行业之所急的职业精神，我们也就开始策划关于CVC的深度栏目。再考虑到我是四川人，孵化出川娃子，投资过一只酸奶牛，收获了八马茶业、茶百道两个IPO，带着“500强光环”的新希望草根知本，就成为了第一个解读样本。

所以这一期的《大北窑14F》也算是那篇文章的续集、“专业版”，有幸邀请到了文章的主角带着第一视角的观察，来聊一聊真实的感受与方法论。

可别看距离那篇文章发布仅仅过去了几个月，在创投市场——至少在我的感受里，已经足够发生天翻地覆的变化。比如草根知本所在的消费赛道，就从资本黑洞变成了香饽饽，可以说今年港股的牛市开场哨就是泡泡玛特、老铺黄金、蜜雪冰城这港股三姐妹吹响的，在美股也诞生了霸王茶姬这样现象级的退出案例。我听说很多基金已经重启了消费组，开始重新投项目。

更重要的是，当IPO市场重新活跃，退出渠道变得通畅，几个月前备受期待的CVC又重新开始“边缘化”了，关注度直线下降，甚至已经有人重新开始反思“CVC的短板”。我的同事就写过一篇相关的观察，一位从业者吐槽说，“拿了产业的钱，往往就意味着失去控股权”，奉劝其他创业者“谨慎接受产业资本的钱”。

所以这一次与草根知本的交流，也变得很像是一次解密之旅。我带着大量行业中对于CVC的偏见展开了对话，试着为如下三个“经典争议”找到答案：CVC到底是一个“找项目”的投资机构，还是“拓展业务”的战略部门？CVC的管理者需要更多的“投资人”思维，还是更多的“企业高管”思维？CVC与项目之间到底是“投与被投”的关系，还是“员工与老板”的关系？

本期研讨会成员：草根知本集团总裁、新希望乳业董事长 席刚

好的“企业管理者”，就应该有“投资思维”

蒲凡：先简单介绍一下草根知本（以下简称“草根”）？

席刚：草根是新希望集团的产业投资平台，依托集团的大生态做CVC投资，核心聚焦食品大消费领域：第一是消费品品牌，第二是消费品供应链，第三是消费相关的科技项目，比如合成生物、数字科技。

蒲凡：那你自己呢？外界观察你，大概会有三个标签——“企业家”“管理者”“投资人”。这三个头衔，在你自己的身份认同里是怎么排序的？

席刚：首先我是管理者。从大学毕业加入集团，尤其是在消费领域深耕了30多年，我大部分时间和精力都放在怎么把实体产业经营好、管理好上，所以首先是管理者。但增长是个重要课题，要实现增长，通常有两方面驱动：一是通过有效的企业治理、运营和管理，让企业实现持续的内生增长；二是来自外部，也就是做产业整合——这就要求你既懂产业，又懂产业投资。所以第二是投资人。

蒲凡：那“企业家”排第三，你把这个身份放在最后？

席刚：对。从我个人角度看，“企业家”得有更高的维度：不仅要能经营好企业，更关键的是要承担更多社会责任，这样才算得上“企业家”；要是还能推动行业进步，那就更好了。如果你在行业里，既能把自己的企业经营好，又能借着团队的力量、自己的力量为行业做些贡献，这样才能叫“企业家”。所以对我来说，目前最多只能算“管理者+投资人”。

筹备成立CVC的时候，我犹豫了整整5个月

蒲凡：刚这一番介绍，倒是带出了不少疑问，咱们还是按时间线从头捋。第一个疑问就是：当时为什么决定成立草根知本呢？要知道在那个时间点（2014年前后），作为大厂的新希望的选择其实很多——比如可以做LP，出钱让专业人来干；再比如可以成立内部的战略部门来决策对外投资，参考腾讯和字节。

席刚：首先，最开始的时候，（刘）永好董事长只是提出，集团发展到一定阶段后需要更多创新和变革。所以那时候并没有想过成立“草根知本”，而是我们多维度试错：比如我们其实也成立了自己的投资平台、集团战投部，它们也能直投；其次，我们还搭建了基金矩阵，既自己做基金，也跟很多优秀基金合作做CO-GP；第三才是成立像草根这样的产业投资创新平台——但其实不止草根，还搞了好几个类似的平台。

蒲凡：是哪一年开始有这些想法的？

席刚：2010年之后。不过草根是2015年才成立的。

蒲凡：中间隔了五年？

席刚：对。

蒲凡：当初你们对CVC有什么设想吗？比如有没有想过，草根知本是不是应该学习某个榜样？或者需要区别于其他大集团的产业投资，走出一条完全不同的路？

席刚：如果要还原最真实的状态，其实当时没有系统的规划，也没有具体的方案。源头就是董事长抛了个想法开始的：我们想成立一个创新平台。至于这个平台叫什么、未来做什么，当初根本没具体方向。有了这个想法后，第一步是找能承接这个想法的人，第二步是找到人之后再做事。

所以我们的起步是一边摸索一边试错，走了不少弯路、犯了不少错，才慢慢捋清楚。这个过程其实花了三年。所以最真实的情况就是这样，不是说当初多高明，提前选好了赛道、有了系统方法论，没那么复杂。

蒲凡：这又引出来一个问题：当年你是自告奋勇接下这个活，还是被推上去的？

席刚：最准确地说，是被动选择。那时候我是新希望乳业（以下简称“乳业”）的总裁，并且乳业正处在从全面亏损到扭亏为盈的状态里，我的信心非常足。董事长就是在这个节点上，提议让我来带队草根知本。说实话，从2010年出任总裁到2015年全面好转，我经历了整个过程，特别清楚从零到一再做一份事业有多难。所以当时老板提出这个想法，我很果断地拒绝了。

蒲凡：是啊，一方面产业投资对当时的你是个陌生领域，另一方面乳业正进入了高速发展期，让你停下来或者分精力去做别的，你肯定会觉得有点意难平。

席刚：我就觉得那事儿挑战太大，万一影响了我对乳业的管理怎么办？而且乳业这边是“确定”的，那边是“完全不确定”的。我总觉得，同时干两件事，最后可能两件都干不好，不如集中精力在确定的事上。所以我非常清楚地记得，永好董事长是在2014年12月底提出要创建这么一个创新平台，我最终同意接下这个任务，是2015年4月23号。

蒲凡：给了你五个月时间考虑？

席刚：对。我觉得人很多时候就是这样：如果选择最确定的事，你会进入一个成长比较慢的通道，在里面自我循环；但如果选择不确定的事——哪怕这事儿可能不成功，却能激发你个人最大的潜力，让你想办法在极不确定的环境里把事干成。你看那些探险片，突然把你扔到原始森林里，得靠智慧、靠体能，在一个完全没有深度认知的环境里，想办法安全走出来——我觉得这种经历对个人潜能的激发，是前所未有的。

蒲凡：所以投资这事儿，就是你的“原始森林”？

席刚：对。

（2015年4月，席刚发的微博）

2015年起步的草根，为什么没去做“互联网”？

蒲凡：第二个疑问：刚才咱们说了，新希望2010年就有做产业投资的想法，但草根知本不是唯一的尝试，集团也成立过自己的战投部；而且你刚才反复说，草根知本是个“创新平台”。

那么既然有集团战投在，草根又定位“创新平台”，那草根的战略方向按理说可以更跳脱。而要知道2010到2015年前后，正是互联网大潮的时候，你们有没有想过，真正跳出新希望原本的农牧、养殖、食品框架，去试试科技、移动互联网这些方向？

席刚：首先，我是传统消费品领域出身，没有互联网大厂背景。这么多年管企业、培育创业项目、做并购重组，有个特别深的认知：当你要在一个平台上培育新项目，尤其是业务方向新、项目负责人也是新人的时候，成功的概率通常会很低。因为新人对集团的文化、价值观，没有那么深的积累和认同。

其次，即使能投一个纯粹的新项目，但集团的人才结构、对业务的理解，其实对那块领域完全陌生，要从外行到内行、再到专家，大型组织其实不具备这种灵活深度学习能力。

所以这两种不确定性一叠加，你会发现我们做过不少这类项目，最后都没成。

反而像在企业里培育新项目时，如果找一个对集团有深刻认知的人——不管是价值观、文化，还是管理模式，他都门儿清——然后让他用全新的视角、全新的机制，投入100%的时间精力去做一个全新项目，这种情况下成功率会高很多。

蒲凡：我感觉你这是抢答了我后面准备问的问题——你觉得集团内部培养的“老兵”更适合管CVC，还是从外面空降的专业投资人更适合。

鲜生活冷链：产品经理思维的CVC案例

蒲凡：草根知本的第一个项目是什么？

席刚：就是我们的“鲜生活冷链”。

蒲凡：踏出第一步肯定不容易，能还原一下具体过程吗？

席刚：其实没太多复杂决策。首先，我当时在做乳业，乳业的竞争强度特别大——这个行业跟别的行业不一样，有两大巨头。在双巨头的格局下，作为后进者要找到夹缝生存的路，挑战太大了。所以考虑到那时候这两大巨头在常温品类里都特别强，我们乳业就定了个方向：坚定不移做低温。

但做低温产品，最大的挑战就是冷链。所以当乳业总裁的那几年最让我头疼的，就是怎么解决冷链这个卡点。

而当时的行业状况是，市场化冷链既不够发达，也不够成熟，所以我们就开始自建冷链物流。但对一家乳品企业来说，“从0到1”建设起来物流业务显然是个过于专业、很重的活儿——在我看来，乳业最该做的是把产品做好、把品牌做好，像冷链这种事不该花太多时间精力完全自建，应该找更社会化、更专业的冷链物流公司来保障供应，负责产品分发。

所以有了那段经历后，我接手草根知本时，第一反应就是：过去对我来说是难题、是卡点的冷链，现在突然眼前一亮——我要做一个新的产业平台，要立个新项目，冷链就是个非常好的机会点。因为中国的冷链市场，第一容量足够大，第二门槛足够低——在国内，大部分所谓的“公司”其实就是夫妻俩买辆冷链车。这是个大容量市场，但特别分散，小规模玩家太多，数字化水平基本还在很原始的状态。所以当时我就觉得这是个机会。

你说有啥专业论证吗？有提前调研吗？或者请外部咨询公司了吗？都没有。

蒲凡：我感觉这里面相当程度的惯性。

席刚：就是基于原来在产业里的经历，那段痛点让我印象太深了，足够痛。

蒲凡：但听下来，你还是带着产品经理思维——开发过程中遇到问题，钱就是个工具，用这个工具帮你解决问题。而且冷链这个业务，据我所知雏形就是新希望内部的城市仓配链条，原本就有基础，你只是用“钱”这个工具把它孵化出来，更像是产品经理开发了第二个产品。

席刚：对，但也不完全对。那时候我们只是“自建物流”，但这种“自建”从某种角度并没有考虑市场化，就是为了解决自己的物流问题，成立个物流部，自己买车，自己服务自己，成本可能比社会物流还高。

就拿卖鲜奶举例：如果我要在某个成熟区域铺更多网点，市场化物流是愿意接的，因为这时候效率高，外包物流能挣钱；但如果我要拓展新网点，外部物流、商业物流就不愿意去接了，因为这些新区域的新网点的销量是不确定的——可能铺了货之后，这个点卖不动，最后就撤了。而且新区域的网点密度低，会让他们的物流成本特别高。

所以作为企业，我们要拓展品牌、拓展品类，在很多时候只能不计成本自建物流来补这个缺口，可这很不符合商业竞争逻辑。

所以成立草根之后，我当时就想：如果我是一家社会化物流公司，该怎么帮企业解决这些问题？我不仅能帮他们承接有效率的部分，能不能还帮他们承接没效率的部分？甚至能不能帮一个区域品牌拓展到全国？你说这是产品经理思维也行，但我觉得叫“用户思维”或者“客户思维”更准确。当时我们还想：要做物流，能不能先把它做成一家数字化物流公司，再用这家公司去整合传统物流公司？这就是我当时最真实的想法。

蒲凡：明白了。在早期阶段，投资对你来说更像是一种策略、一种解决问题的办法？

席刚：对，那时候“投资”还不是个完整的概念。初期与其说叫投资，不如说就是做个新项目。

川娃子：投资人思维的CVC案例

蒲凡：哪个案例之后，你开始有了“我现在是个投资人了”的实感？

席刚：我觉得真正开始有这种感觉，是在新希望乳业独立上市之后。那时候我意识到，我必须跳出来，才能让草根知本更好地成长。所以在那之后我们就拓展了调味品、休闲零食、营养保健食品、宠物食品这些新赛道。

这些新赛道跟我原来的认知差别很大——我从来没做过调味品，所以就得深入去了解这个赛道。那时候我们团队也觉得调味品是个非常有潜力的新兴赛道，机会空间很大，我就花了很多时间精力去琢磨。也就是从那时候开始，我慢慢从产业思维转向了投资视角。

但即使到了那时候，也很难说完全跳脱了出来。一方面我还是用原来的产业思维，先把这个产业看透，然后再判断能不能加一些投资视角、投资思维，看这个赛道里该怎么布局。

蒲凡：那是哪一年？

席刚：应该是2017年吧，差不多是接手草根知本三年后。

蒲凡：能不能分享一个具体的案例？你认为自己第一次在项目里展现出足够的投资思维，而且这个思维后来还带来了正向反馈。

席刚：那我就说说川娃子吧。当时决定投资川娃子，我和川娃子的创始人唐磊其实就见了两个小时——最开始是投资部先看了项目，把BP递到我这儿，具体数据我也没多看。并且那时候我还在兼任乳业当总裁，正好开季度总经理会，我俩就趁中午吃饭的时间聊了聊。

这两个小时里，我有两个关键认知：第一，调味品赛道的毛利和净利，平均下来比整个乳品行业高；第二，当时的调味品行业的很多从业者年纪普遍不小，而唐总是个优秀的大学生，电子科大毕业的，创业劲头很足，大学期间就做了好几个创业项目，毕业前就小赚了几笔。我觉得他身上有创业者那种很高的财商。

蒲凡：“财商”的说法有点抽象。

席刚：那我说明白点儿——他有很强的“生意感”。你看很多人为啥不创业？就是因为没那种生意感。再直白点说，就是有赚钱的能力。

蒲凡：我刚想说，他是不是跟你展现了很强的对钱的渴望？

席刚：不是展现对钱的渴望，是他善于找到商业机会、找到赚钱的机会。很多大学生没办法在毕业前就做成一两个成功的创业项目，但他做到了——虽然项目不大，但都做成了，还从里面挣到了钱。

蒲凡：能不能这么理解：对他这种性格的人来说，赚钱不是目的，而是通过赚钱给自己创造“爽感”的手段？所以赚了钱之后，还会接着找下一个挑战。

席刚：对。

蒲凡：我特别好奇，风险投资让人着迷的地方，就在于有一部分是算不出来的。刚才你说两个小时里了解了“毛利”，这是能算出来的；而唐磊这个人未来能成长到什么程度、这个人能不能像企业家一样带企业成功，这些是算不出来的。中间肯定有个“赌”或者“我信他”的过程——就像之前说的，成立草根知本是因为你觉得机会难得，获得了信任；很多投资人也说，投项目是因为“信创始人”。那当时哪个细节让你信了唐磊？

席刚：我觉得还没到“靠细节信”的程度。首先，我认为他做的事儿是靠谱的；其次，看他这个人，我有两个清晰的判断：一是他足够年轻，二是他会赚钱。至于他现在的企业做得怎么样，我其实不太在意——后来他也说，自己企业规模不大，管理基础也一般。并且这个“一般”在我看来，恰好我能从管理或资源上给他赋能，这家企业能释放更大的价值。

所以我就是从“事儿”“人”“我们能提供的外部支持”这三个维度，一聊、一判断，就觉得这事儿靠谱，可以干。当时就聊了两个小时，然后就决定投这家企业了。

我们最大的“危机”，就来自“企业管理思维”

蒲凡：那我再问问不那么开心的——像唐磊这样的人，不是你的下属，不是你培养的，也不是集团内部的人，是外部创业者，这类人对自主权的渴望通常很强，有自己的想法和冲劲。你当时就不怕他“失控”吗？

席刚：如果站在投资的角度，你必须跳脱原来那种“对企业100%控制”的思维。原来做运营管理时，下属大多时候会按你的决策走、按你的想法来，你的管理有决定性作用。但既然选择做投资人，能不能通过你的参与，把控住一个符合预期的结果，这才是关键。所以那时候我就有了很多改变。

蒲凡：如果当时这事儿没给你造成太多困扰，那你从管理者、产品经理转型成投资人的过程中，最大的痛苦或瓶颈是什么？

席刚：可能就是你要变得更有“两面性”。一方面，不能完全陷在过去那种基于企业运营、管理的视角里看问题——你也知道，从管理角度看问题，有两个弊端：一是容易“问题导向”，总盯着企业的问题、风险在哪儿；二是太在意短期结果。我觉得这是一定要改变的。

蒲凡：说到这儿，就不得不提我开头说的那篇文章了，我引用了刘永好董事长的话：“亏个一二十亿，这个平台说不定就干成了。”

你知道我用这句话的时候，我总编辑跟我说了啥吗？他反问这话真的是刘永好说的？尤其是刚成立一两年的平台，怎么能用‘亏损’来评价投资平台的工作业绩呢？这说出来有点怪。后来我找了出处，告诉他确实有报道，刘永好真这么说过。

所以我们得出一个结论：这句话可能充分说明，不管是草根知本还是新希望，在做产业投资的最初几年时间里角色还没完全转变过来，并且会因为角色没有完全转型而吃一些亏。

席刚：我可以跟你说几个真实的点。第一，那句话确实是刘永好董事长说的；第二，这句话的价值，不在项目本身，不在我们运作项目的过程，也不在它符不符合投资逻辑——这些都不是最主要的。我觉得，这句话决定了草根知本的生死。

蒲凡：到这么严重的程度？

席刚：真的是这样。我们前两年摸索的时候，其实做得不太好。2015年开始，2016、2017甚至2018年，这前三年客观说做得不行——平台有运营成本，做的很多项目也不理想，要么孵化的项目看不到结果，要么投的项目效果不好；再加上团队建设也难，没有能“起盘”的重大项目，想招高手来，没好项目承接，留不住人；招能力、水平一般的人，又给平台带不来新项目、新价值。所以那时候我的压力特别大。

现在回头看那三年，我还是带着经营思维——第一年亏损，第二年亏损，第三年还亏损，而且亏损幅度越来越大。对我来说，这种压力太大了：过去做总裁，想的是今年能给老板挣多少钱；现在倒好，第一年亏、第二年亏、第三年接着亏。挑战真的太大了——既没有清晰的未来发展战略，也没有稳定、有力的团队，结果还越来越差。

所以那时候我就觉得，是不是选这个事儿选错了？甚至总在说服自己，想办法摆脱这个项目、放弃这个项目。因为当时我更愿意回乳业的环境里——那边一天比一天好，这边一天比一天差，未来怎么样完全没法预知。

所以为什么说刘永好董事长那句话决定了草根的生死？因为优秀的企业家，总能洞察到企业不同阶段里，管理者的心理状态。那时候他明显感觉到，如果不给我最大的信心和信任，我可能就“溜号”了。后来在一次年底会上，我们本来都想着怎么“收场”，结果他来了之后，根本没多听我们总结这三年的经营结果，反而说了现在大家看到的那句话。他也理解团队当时的困惑和压力，还让我们回答三个问题：第一，你们觉得现在方向对不对？第二，如果方向对了，现在的情况能不能改变？

其实我们都觉得，做一个纯创新平台肯定是对的，现在的现状也是暂时的，我们有信心变好。但我们会“推己及人”，觉得老板对这个事的容忍度可能已经到极限了——这是基于我们原来的经营思路：老板让你干一家公司，三年都不能扭亏，可能三年后就该换人了。

然后老板就说：“如果你们觉得方向对、结果能改善，那第三，你们现在到底亏了多少钱？”其实当时我们没亏多少，三年大概亏了一个亿——对创业公司、创业平台来说不算小数，但那时候很多互联网创业公司都在拼命烧钱。

所以永好董事长说的那些话，对我们来说最大的价值，是从老板那儿确认了信任——我们知道，老板对这件事、对我们这个团队还是信的。确认了这一点，团队就没压力了；也坦然地形成共识，站在投资的角度，（起步阶段亏钱）是个必然过程。

所以草根知本虽然成立了十年，真正走上正轨发展，其实也就这五六年的事。

CVC太懂业务，是不是个缺点？

蒲凡：我发现刘永好董事长问你的三个问题，和你考评川娃子的三个维度特别像——方向对不对、方向对了能不能改进、还有你可能遇到的困难。

席刚：对。

蒲凡：可我还是有个疑问：你是懂业务的人，而很多专业投资人、投资经理是“金融男”，他们不懂业务，靠想象力就行；但你太懂业务了，从云南大区做到乳业总裁，可能每个环节都要过问。就像你刚才说的“推己及老板”，我也“推己及你”——如果我是你的被投企业，我会害怕因为你太懂我们的业务，会对我的工作指手画脚。那你作为懂业务的产业投资人，怎么平衡跟创业者之间的关系呢？

席刚：这其实也有个过程。刚开始看投资项目时，可能会操太多心——总觉得这个项目的团队，明明有那么明显的问题，为啥看不见？为啥不赶紧改进？明明公司里某个人不行，为啥不赶紧调整？满脑子都是“为什么”。其实就是因为，我还在用经营自己公司、甚至把它当成下属公司的心态来看待被投项目。

我觉得这个转变需要过程。我们通过一个又一个项目慢慢发现：只要大方向对，一定要给创业团队时间，有些事“过犹不及”。我做产业这么多年，可能一眼就看到了一些明显的问题，但创业团队更需要的是什么？如果我直接把我知道的、想到的，甚至问题的答案都告诉他，他自己不会成长，团队也不会成长——他得自己花一两年时间，把这些东西变成自己能看清、能深层认知、能主动改变的东西。

所以我们觉得，用人才、用年轻人，一方面要敢“拔苗助长”，另一方面也要对他们有容忍度、有耐心——有时候得等一等。不然太急了，逼着他执行你的方案，但他的认知还没到那个水平，其实不是帮他，是害他。他对很多问题没完全消化，根本没办法准确把握、拿捏，反而会产生新的困惑。

蒲凡：听下来，你反复提到“进步”这个词，我总觉得你跟被投企业的关系，有点像把他们当学生。

席刚：对。但我觉得这也是我要克服的问题——在企业里待久了，有时候会情不自禁地“好为人师”。但实际上，不管是事物、世界还是市场，每天都在变。如果还靠经验思维，说不定也会害了他们。

其实现在的年轻人，仍然欢迎“导师型投资人”

蒲凡：而且你会不会越来越担心，现在创业群体越来越年轻，85后、95后开始当老板，他们可能更难接受你这种“进步思维”？就像我常举的例子：穆里尼奥以前是激励型教练，但这十年执教成绩特别差。为啥？不是他的理论错了，是现在90后、00后球员，已经拒绝他那种打压式教育了——你打压他，觉得把他逼到绝路他就会奋发图强？根本不会！你得哄着他开心，他才会好好踢。

再加上我开头提到的，现在大家对CVC有偏见：一旦接受产业资本的钱，可能就会丢了自主权。那你们现在看项目时，有没有感受到市场上对草根知本这种平台的刻板偏见？

席刚：我现在其实已经找到一些不错的答案和解决办法了。

你看，我们也投了很多年轻创业者的项目。：我觉得最好的方式，就是保持开放的心态，别觉得自己啥都懂——先当学生，把自己“清零”。“清零”最好的办法，就是“忍得住”。一个上年龄的人，最大的问题有时候就是忍不住：忍不住让别人把问题讲清楚，更愿意凭自己的经验、认知去告诉别人答案。也就是说，你都还没搞懂别人的问题，就先给了答案。

就像你说的，为啥很多创业者不喜欢产业里管理经验特别丰富的投资人？你也知道，我不是那种总待在办公室的人，一年大概2/3的时间都在市场一线。我一年投不了太多项目，但看的项目特别多，跟创业者交流的时间也多——这些时间里，我更多是向他们请教、学习。

我觉得只要自己智商在平均水平，只要不背包袱、不带成见，任何领域其实都能学会。反过来，我通过这种方式研究新项目，不是先想“能不能投”，而是会想：如果把这个项目研究透了，我自己去做，有没有几分把握？同时又发现，这个项目里有一帮跟我水平差不多、甚至更有战斗力、更年轻、更有活力和激情的团队在做——那我就会反过来告诉自己：这个项目一定值得投。

所以你能看到，不管是草根知本，还是我们下面的昇望基金，投了很多年轻人的项目。现在很多团队不仅不怕我们指手画脚，反而特别期待我们能参与到他们企业的管理中，尤其是战略规划和经营层面。

蒲凡：特别标准的“体验派”——你会设身处地去感受，比如这个项目能不能给你带来刺激的挑战，能不能让你觉得“有搞头”。这种感受是决策里很重要的部分，不是靠理性推导出来的。如果一件事需要我用理性反复推导，那它大概率不会吸引我。

席刚：其实道理很简单——比如我们要投资，现在消费领域有三个明星项目，像泡泡玛特，就是典型的面向Z世代的IP项目。要研究这类项目，不能只因为有泡泡玛特才去研究，更要懂年轻人，得深入挖掘背后的逻辑。

所以我会跟团队、跟投资团队一起深入研究：什么是“谷子经济”？谷子经济在全球是什么趋势？在日本、韩国、欧美是怎样的？在中国又是什么情况？把这些都研究透了，对很多新东西就不会觉得陌生了。不能给自己找借口说“这是年轻人的事，跟我没关系”——这么想的话，慢慢就真的跟你没关系了。

另外，比如我们研究消费领域，现在都知道“产业不加科技，永远是传统产业”。就像做芯片半导体，不与时俱进的话，可能昨天还是风口上的科技企业，明天就变成落后产品了。所以我们会琢磨，消费领域里对我们影响最大的两个东西：一个是合成生物技术，另一个是AI。

比如我们的冷链业务，算是供应链里的数字化企业——原来在SaaS技术背景下，它可能是领先的；但AI来了之后，如果不能快速拥抱AI，说不定很快就会变成落后企业。还有合成生物，过去我们觉得它重要，但没爆发，是因为之前推进合成生物行业的进步和创新，更多靠传统思维方式；但现在有了AI技术，合成生物+AI，就有可能形成爆发式、裂变式的行业机会。这种时候，你要不要认真研究、认真学习这些新东西？

学习的最终目的，不是为了在这个领域投多少钱、赚多少钱，而是别被时代抛弃。只有保持知识更新的能力，才能保证自己不会成为团队的瓶颈——你想啊，团队里都是80后、90后、00后，他们知识更新这么快，至少你不能拖他们后腿。

蒲凡：我想到一个比喻：市场信号是不确定的，你不知道它什么时候来，但你得给自己建立足够大的“回音壁”。当市场信号不经意冒出来的时候，你得保证自己有最大概率把这个“回音”反射回去，发出自己的声音。如果不学习，回音壁就白建了，信号过去了你都没察觉，更别说回应了。

席刚：是的。

我永远是坚定的“消费乐观主义者”

蒲凡：我问个收尾的问题：你觉得现在是消费投资的好时机吗？我开头就说了，这波牛市是消费三姐妹带起来的，港股三姐妹领涨，从退出角度看确实不错；但最近的舆论事件也能看出来，风险投资、股权投资能投的消费类企业，基本都是规模化、可量化、工业化的——而市场上的消费者，对工业化、规模化的东西，不说敌意吧，至少有刻板印象。这种情况下，你觉得现在还是好时机吗？

尤其刚才咱们聊到，消费投资人在整个投资圈里“画风”不算好，就是因为前期出现了很多新消费的闹剧，所谓的“新零售”“新中产”闹剧，给人的印象不太好。这种刻板印象已经形成了，你怎么评价当下的消费投资环境？

席刚：其实这事儿要这么看：如果你是因为看到上半年的变化，才确认“这是个好机会”，那我觉得它不一定是真的好机会。

对投资，我一直有个观点：一个好的投资团队，一定要有两个特质：第一相对理性；第二有逆向投资的能力。就像买股票，追涨可能挣钱，但追跌说不定能挣更多钱。但关键是“在哪追、怎么追、什么时点追”。

举个例子，你知道我们草根知本做了一只基金吧？就是昇望基金。你知道它是哪年成立的吗？2021年。2021年是什么情况？2022、2023、2024这几年消费行业的情况，不用我多说吧？

蒲凡：对，挺难的。

席刚：那时候做一只新基金，日子能好过吗？

蒲凡：肯定不好过。

席刚：那时候投项目，好投吗？

蒲凡：没什么好标的。

席刚：那时候谈退出，有确定性吗？

蒲凡：那时候要是说等2025年再看，估计很多LP都没这个信心。

席刚：对。但我们当时特别坚定：消费是个“常青”的赛道，如果我们认定这是要长期耕耘的方向，就不用在乎短期的波动和起伏。

我们在最困难的时候去募资，挑战确实大，但最困难的时候愿意投你的LP，首先对你一定有高度信任；其次，他们肯定认可你的某些能力；第三，最困难的时候都愿意投你，这些LP一定能跟你走得更远——毕竟最难的时候都把钱给你了，等市场好起来，他们肯定愿意继续加注、持续投资你。

另外，那时候看项目，大家都不看好消费赛道，消费赛道的估值自然就降下来了。

蒲凡：降到合理区间了。

席刚：对，至少到了合理区间。而且那时候没那么多人追项目，你会更理性；项目团队也没过去那么浮躁了——如果他身后跟着一堆投资人，心态和心思肯定不一样。

所以你看昇望基金这几年的发展，也知道我们投了些什么样的项目。所以对你刚才的问题，我觉得还是要拉长时间维度，看这个方向是不是你长期要选的。如果是长期方向，就不用纠结短期波动，反而要感谢这些周期给你的布局和投资机会。这是第二个方面。

第三个方面，不管市场是向上还是稍微回落，做消费投资，关键要看“消费还在不在”——只要消费存在，就会有很多结构性机会。大家都觉得好的时候，那叫“共识”，你很难找到超额收益；往往超额收益就藏在“非共识”里。

所以对消费领域和消费赛道，我是个长期乐观的投资人。不管是现在，还是过去两年消费市场不太好的时候，在我身边的人里，我永远是那个积极因素、积极分子。