作 者：微澜

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

增长“停滞”时代，它们逆势增长

当下，全球都在步入一个增长“停滞”的时代：

大量行业已从增长市场转入残酷的存量搏杀，且利润率持续下降。很多企业勉强达到一个盈亏刚刚平衡的状态，或是出现越生产越不赚钱的情况。

为此，价格战成为了最常见的“武器”，但是企业也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不赚钱，利润薄如刀片，增长乏力成为常态。

就连拥有超强大品牌护城河的茅台，在今年第三季度的增速也逼近零线，可以说，“增长”无疑成为当下企业家们愈发“奢侈”但又必须要关注的词汇了。

但就在这种情况下，仍有一批企业跳脱出了增长“停滞”的困境，成功实现了逆势突破：

2019年，雅迪全年营收99亿元，5年后迅猛增长至347亿元，终端门店从7800家裂变至40000家，全球累计销量突破一亿台，稳坐行业头把交椅；

同样是2019年，TCL还深陷竞争红海中，但就用了6年时间，TCL营收从800亿跃迁至1500亿元，2024年净利润同比激增52.3%；

还有零跑汽车，在号称“最卷”的新能源汽车赛道，3年内从年销11万台逆袭至逼近60万台，营收从123亿跃升到537亿，连续八个月新势力销冠；

安吉尔，则身处与家居建材行业相关的净水器市场，在行业整体下滑的逆境中，依托零售转型，实现了超30%的逆势增长；

杰克股份，在看似传统的缝纫机行业，毛利率从24%一路攀升至34%，净利润更是大幅增长超50%。

这份名单还可以继续列下去：方太、特步、妙可蓝多、好未来……它们行业各异，赛道不同，却共同展现出了一种违背“常识”的增长态势：

在人人高呼“活下去”的时刻，它们不仅活下来了，还实现了高质量、可持续的跨越式发展，可谓十分不易。

那么，问题来了，为什么这些企业能够打破各自的增长困境，从行业中脱颖而出，成为业界顶流？贯穿这些企业高质量增长背后的系统性思维和底层逻辑又是什么？

随着商界热议这些话题，这些业界顶流背后的咨询顾问——乔诺咨询，也逐渐被关注。

也就在几天前，乔诺咨询举办了一场闭门论坛——“2025中国式增长年度论坛”，超30个行业、200家企业、700位企业高管齐聚这场论坛，带着对这些案例的好奇，笔者也参加了这场论坛。

整个论坛持续两天，氛围火爆，笔者观察到2个很有意思的细节：

第一，论坛时间很长，但来到论坛的企业家和高管几乎没人提前离席，直到第二天大会落下帷幕，大会现场也几乎座无虚席，经常参加一些大会或者论坛的朋友应该知道，这个现象是很罕见的；

第二，在论坛现场的700多位企业家和高管参加这个论坛，是真的奔着学习去的，而不单单是来交朋友、找资源的。现场的大部分人手上拿着的不是手机，而是笔和笔记本，真就做了两天的笔记，这点同样是极其罕见的。

也因此，在论坛结束后，笔者又与乔诺咨询团队进行了深入交流，畅聊了这些案例的过去和未来。乔诺咨询对于企业增长关键的把握能力和对实战的理解，给笔者留下了深刻印象。至于这场酣畅淋漓的、让数百位企业家和高管沉迷的论坛，可以从企业的5大增长矛盾说起。

这场大会，剑指五大增长矛盾

在正式展开五大矛盾前，先从一个问题开始建立共识。

什么决定了一家企业的天花板？

大多数人脱口而出的应该是两个字，老板。

事实也正是如此，今天很多企业陷入困境，很大一部分原因是源自企业“一号位”的认知存在局限。

稻盛和夫也曾讲过：

“国家因一人之力而兴，因一人之力而亡，企业亦如此。经营者的能力决定了企业的兴盛衰亡。”

这正是在论坛上，一个被反复强调的共识：当前的增长困局，本质上是企业家们和企业认知的困局。

也因此，如果企业家、企业无法在思维层面先完成对五大本质矛盾的认知破局，任何战术上的勤奋都将是隔靴搔痒：

第一，战略。

什么是战略？做战略，企业首先要审视一个问题：未来10-20年，我们在行业中要处于一个什么样的生态位置。

并且，要注意，这里并不是一次性地重新审视，而是要根据最新的技术端和客户端的变化，每年迭代刷新审视，找到企业自身的战略定位。

举个例子，今天大多数企业大都靠着卷价格来获取订单，很辛苦。公司内部的策略都不一致，到底是横向扩张还是纵向扎根，垂直发展还是进入到一个全新的领域？每一个人心中的想法都不一样的时候，组织必须得回答清楚。

如果企业的战略不回答清楚，那么基本上就是一边内耗一边增长，这是很痛苦的。今天很多企业就是结构性出了问题——没有应对时代的变化和客户需求的变迁。需求的变迁都没有去响应，战略自然就落后了。

也因此，战略矛盾不管是对于初创企业，还是大企业来说，都是主要矛盾。

第二，产品。

今天是一个所有企业都在做旗舰产品、所有人都想做爆品的时代。但一个残酷的现实是，大多数企业80%的产品SKU，只贡献了不到20%的销售额。

对于很多企业以及企业的产品人来讲，当下的一个普遍感受是，做产品越来越难了，要么好不容易洞察到了用户需求，结果没等赚到钱，竞争对手就蜂拥而至；要么产品明明很好，结果就是卖不出去……

其实，很多企业对于做产品这件事，都很容易陷入到几个误区中：

1.产品SKU越多越好，因为“多生孩子好打架”；

2.产品要做出差异化越来越难，所以只能依靠低价去内卷；

3.明明自家产品功能不差，但就是无法和其它友商的产品拉不开差距，且自己也找不到差距在哪里。

产品作为企业面向市场最重要的抓手，如果产品做得不好，在很多地方是无力的，所以产品是第二大矛盾点，这就是当下一个很重要的矛盾，你在产品上是怎么组合的？怎么定价的？怎么定义的？必须回答清楚。

第三，成本。

成本是今天所有企业必须要面对的时代问题。

但是，能够看到有很多企业仍然存在认知误区，即成本与质量是不可调和的，想要降成本，产品的质量就不可避免地要降低；亦或者始终坚持过去高质量标准的做法，但到了今天却因成本竞争力不足而丢失了市场份额。

事实上，优衣库就是一个在成本控制方面很经典的案例，过去服装产业，高质量的衣服就是高价格，低价格就只能买低质量的衣服。在日本经济转型的过程中，如果做到高质量低价格自然市场都会买单，优衣库做到了。

问题来了，优衣库做到了，为什么中国很多企业做不到？

问题的背后，需要意识到，真正的降本增效提质，其实都有着一套完整的成本管理体系。

对于正步入高速增长的企业来说，建立大成本管理是一条必由之路。

第四，营销。

当下也是一个极其碎片化的时代，渠道碎片化，网络碎片化，这意味着对企业来说，需要穿越各种渠道、各种媒体，才能真正抵达消费者的眼前。

但是会发现，很多企业在营销上都会遇到三大“怪圈”：

1.明明投入了巨额的营销资源和动作，但最终想要卖的产品销量依旧惨淡；

2.单品的销量没有答案到预期，但又被渠道给绑架，不得不持续地上新品，导致研发疲于奔命，市场费用也不聚焦，且产品上线准备不足；

3.爆款产品的出现具有很强的偶然性，没有经过客观提炼总结固化，缺乏爆款操盘的组织能力。

而想要打破这三大营销的“怪圈”，很重要的一点就是要做好IPMS流程（集成产品营销与服务）。

这一概念很多人都听过，也做过流程变革，但是为什么效果不好？因为这里面同样要具备很多know how。不管在网络上还是线下，背后都需要有一套完整的“集成思想+操盘能力+流程机制”。

第五，业务冲锋。

最后，任何一个工具，任何一个理念，最终都要回答清楚一线员工愿不愿意战斗？

举个例子，为什么在日本失落的30年里面，丰田、优衣库以及7-11等一批企业长出来且如此卓越。

这些企业做到的很重要一点，就是强调一线的独立，对一线的尊重，对一线的物质和非物质的激励等，包括稻盛和夫、索尼董事长在过去也花了很大精力去点燃一线。

让好的人力资源理念、员工的奖金薪酬以及对应的工作方式落实到一线员工的身上，当他们感知到动真格的时候，一线员工才能真正被点燃，这些理念才能真正发挥价值。

可以说，只有一线的业务团队冲锋了，企业的动力才能真正被点燃，企业才能回到持续高质量增长的轨道上。

五大引擎，推动企业走向增长的未来

当然，到了这里，可能还会有很多人提出疑问：

上面讲的五大矛盾点，对于很多企业家和企业高管，甚至基层员工来说，都或多或少有过了解，并且可能自己就有过一些感同身受的经历，但是，上面提出来的只是一系列问题，并没有给出具有实操性的解决方法，这对我的企业、对个人自身似乎并没有多大的参考价值？

而这也正是笔者看来，2025中国式增长论坛的价值所在。

在论坛上，围绕上面的五大增长矛盾，论坛分别给出了五个增长引擎——增长战略x旗舰操盘x零售转型x品牌全球化x极致运营，并且在这五个增长引擎的基础上，每个增长引擎都邀请了正处在高增长的企业家和企业高管现身说法、拆解精彩案例加上专家解读并提炼出通用的极具实操性的方法。

可以说，每一场案例拆解加解读都有足足数万字的干货，因篇幅有限，笔者在这里提炼出核心内容供大家思考：

1.雅迪：5年从99亿增长为347亿元，门店突破40000家门店，做对了什么？

时间回到2016年，彼时，国内各品牌电动车的销量差距非常焦灼，难分胜负。为了争夺行业老大的地位，几乎所有品牌打起了“价格战”，越打越惨烈，电动车的单价连年下跌。

雅迪也不可避免地被卷入其中，当时，雅迪还自嘲道：“当时卖一台车，赚的还不如物流公司多。”

直到2019年，雅迪依然没有摆脱“价格战泥沼”，但是，也就在这一年，雅迪遇到了乔诺咨询，并因此做出了“高增长比低增长容易”的逆向思维。

在短短5年时间，雅迪在没有改变核心团队成员、没有跨入新赛道的基本面下，却迎来了行业规模最大、增长率最高的商业神话。从99亿到347亿，2024年，全球累计销量达1亿台，2025年上半年，雅迪依旧在延续33.1%的高增长，门店数量更是突破4万家。

雅迪科技集团轮值总裁周朝阳分享

那么，雅迪做对了什么，可以总结为4点关键因素：

在战略上，雅迪以高目标共识作为牵引，同时借助外部专家的力量，全员共识目标。

在产品上，雅迪以IPD为引擎，把以用户为中心从理念落地为组织流程，比如聚焦“里程焦虑”等用户核心痛点，成功打造冠能系列，实现产品力升级。

在渠道上，雅迪以好人好店为基础拓店，以共赢文化保障终端战斗力。

在组织上，坚持组织活力三把刀，求贤若渴，挥金如土，坚持末位淘汰，结合轮岗机制，有效激发了组织活力，支撑战略的落地。

而雅迪这一案例的背后也揭示了第一个增长引擎——增长战略。

引擎一：增长战略，战略的一致性带来增长的确定性

增长战略的起点，往往不是精密的计算，而是敢于“不切实际”的雄心。

正如《战略意图》一文中讲到的：“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。”

雅迪正是这一思维的典范。

2019年底，当行业和内部普遍认为年销600万台已触及天花板时，雅迪创始人提出了一个看似荒谬的目标：次年冲击1000万台。这并非凭空臆想，而是基于一个关键的认知转变：“高增长比低增长更容易”。

高增长目标会逼出全新的打法、吸引最优质的资源、并创造更高的激励，从而形成正向循环。

这一高增长目标，也直接催生了雅迪后续所有革命性的动作——没有1000万台的雄心，就不会有“百城大战”、“拔红旗”的渠道闪电战，也不会有不惜代价请外部专家、与经销商反复共识的决心。

其次，雄心需要科学的路径支撑。

为此，雅迪引入了“五看三定”（看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己；定战略控制点、定目标、定策略）模型，找到了自己的“望远镜”和“放大镜”。

通过细致的数据洞察，在许多区域市场，雅迪的市占率仅为个位数，而领先的竞争对手却能达到30%以上。这一发现彻底打破了团队“市场已饱和”的固有认知，证明了增长空间巨大，关键在于方法和执行力。目标的设定从最初的“增长20%”被层层刷新，最终在严密的推演下，确立了1000万台的保底目标和1200万台的挑战目标。

最后，战略最核心的一点是要保持配称一致性。

什么是配称？即让企业的研发、供应、生产、营销、服务等一系列运营动作，与所拥有“人、财、物”等资源彼此匹配。

同时，组织、人才、干部、专家体系，乃至KPI与激励机制，也要保持高度一致，共同指向战略目标的实现。

雅迪的做法是“吹响冲锋号”，通过几十场大会小会，将战略意图层层传递，不仅覆盖内部全体员工，更深入到全国数万家经销商，确保从董事长到终端门店的导购员，都对“为何而战”和“如何取胜”有清晰一致的认知。最终，雅迪在2020年实现了1080万台的销量，同比增长80%。

可以说，战略对企业的最大意义不是流程、模板、工具，而是全员思维的再造过程。

2.零跑汽车：3年3倍增长，连续多月蝉联造车新势力第一

一直以来，新能源汽车市场竞争激烈，是众所周知的。而在2023年年初，众多新能源汽车品牌更是因为由特斯拉发起的价格战，以及车企补贴退潮迎来了艰难时刻，零跑也不例外。

但正所谓福祸相依，通过这次危机，零跑重新梳理和变革了整个造车链路流程，实现了3年3倍的增长。

2025年1-5月，零跑成为新势力累计出口销量冠军，单月交付量破70000台，创新势力月交付量新记录，连续8个月位居造车新势力全球月销量首位。

上半年零跑营收达242.5亿元，同比增长174%，成为中国造车新势力中的一匹“黑马”。

零跑汽车高级副总裁兼CEO徐军分享

那么零跑又做对了什么，总结来看有4点：

第一，确立“车圈优衣库，好而不贵”的战略定位；

第二，打造了全域自研和极致成本的产品基石；

第三，重塑以用户为中心的流程机制，让打造和销售爆品成为可复制的体系能力；

第四，零跑汽车的工程师文化土壤，以及企业一把手的坚定支持。

零跑案例也重点揭示了第二个增长引擎——旗舰操盘。

引擎二：旗舰操盘——产品即战略的尖刀突破

什么是旗舰操盘，即通过旗舰产品打透客户心智，做到差异化，和竞争对手拉开差距，而不是海量SKU堆积，功能堆积。事实上，在论坛上出现过的案例基本都做到了这一点。

可以说在不确定的时代，企业最可靠的压舱石就是一款能够持续引领市场、贡献核心利润的旗舰产品。

打造旗舰产品的能力，是企业最应构建的核心能力，其中又有三点值得深入学习：

1. IPD流程：将偶然爆品变为必然

当零跑面临库存高企、行业内卷的内外困境时，零跑COO徐军的一个重要工作，就是引入并深度适配了IPD（集成产品开发）体系。

IPD的核心在于，它是一套确保“做正确的事”和“正确地做事”的决策和执行流程。它通过严格的阶段评审、跨部门团队协作，确保产品从概念诞生之初就紧密贴合用户需求与技术趋势。在零跑，这套流程将新车型研发周期从行业的48个月大幅缩短至14个月，实现了“用效率换市场”的降维打击。

2.重量级团队：打破部门墙的联合舰队

徐军认为，IPD和IPMS流程的成功运行，依赖于“重量级操盘团队”。这个团队由产品、研发、营销、销售等关键角色组成，被赋予充分的权力和责任，对产品的商业成功端到端负责。

事实上，很多企业也能看到市场的关键机会和方向，但是就是无法真正抓住机会，这其中很关键的一点就是缺乏一个重量级操盘团队，匹配相应的资源和能力。

3.流程的背后是组织。

引入流程不等于变革成功，真正的变革是一个金字塔，流程之上是支持打仗的组织设计，之下是老板的决心、企业文化与IT系统等坚实支撑。

在零跑，这个操盘团队甚至拥有与创始人“拍桌子”的权力，决策基于数据和流程而非职位高低。这有效约束了老板的“创意”和权力，将产品决策从“艺术”变为“科学”，保证了产品方向的持续性和一致性。

3.安吉尔：半年逆势增长34%，实现2024年全国中央净水机销量TOP1

2024年，面对房地产下滑、建材行业哀鸿遍野的情况，安吉尔作为房地产行业中的一环，也一度面临店-商-销售-后端”的全面承压。

于是，在2024年下半年，深耕净水行业37年的安吉尔，开启零售转型之路，用30天，在不换人、不换店、不加资源的情况下，实现了单店业绩倍增，并最终快速复制到全国1500多家店实现店效倍增，营收逆势增长34%。

安吉尔董事长兼总裁孔那分享

那么，问题来了，安吉尔是如何做到的？其抓住了4大关键矛盾：

第一，通过全员深度共识，确保理念和方法真正被理解掌握；

第二，打造样板店，让大家因为看见而相信；

第三，管理层躬身入局，带头下市场，提振组织信心，打通内部协同；

第四，固化能力，把成功经验转化为标准化的流程，最终通过店效倍增，驱动零售转型。

安吉尔的案例则引出了第三个增长引擎——零售转型的效率革命。

引擎三：零售转型——追本溯源的效率革命

当流量红利见顶、渠道普遍失灵，零售的出路在于回归本质：向内部管理要增长。

事实上，零售转型的本质是一场“追本溯源的效率革命”，其胜负手不在投放预算的多寡，而在能否将最简单的商业公式执行到极致。

会发现当下大多数企业在遭遇业绩不佳时，企业的管理层往往会归因于“市场没流量”。

安吉尔集团董事长也曾深信于此，直至在乔诺的帮助下，拆解了零售的根本公式：收入=流量×转化率×客单价。

才发现真正的瓶颈并非流量，而是“转化率”与“客单价”这两大内部运营漏洞。他们拥有行业领先的“空间大师”产品，但终端导购因害怕客户流失，不敢推荐，导致高价值产品滞销。这其中的问题就在于，复杂的SKU和混乱的话术让导购和客户都无从选择。

安吉尔的破局始于一场“闪电战”，根据乔诺提出的“四极”店效倍增打法——极高目标、极简动作、极快速度、极大战果。

安吉尔选择了广州的一家店铺作为样板店，在不换人、不增长资源的前提下，乔诺团队与安吉尔管理者用30天时间，只做三件事：简化产品话术（将产品清晰归为1.0、2.0、3.0系列，对应不同用水场景）、设计体验道具（让看不见的净水效果可视化）、强化跟进流程。结果，该店月销从8万跃升至20万，业绩翻倍不止。

并且，样板的力量在于可复制。随后，安吉尔便启动了“混凝土项目”，从“1家店”裂变为“3家店”、“24家店”、“106家店”……整个过程，管理者需要“双手沾泥”，亲自带队下沉到门店打样。

这套打法的价值就在于，它不是培养几个“销冠”，而是通过标准化动作（如“安吉尔零售五步法”）、数字化工具（“安来客”系统）和组织机制（严格晨会、数据复盘），将个人经验沉淀为组织能力。

某种程度上来说，在市场处于寒冬时，最大的增长机会不在外部，而在于企业内部被忽视的“管理洼地”。零售转型要求企业家摒弃“渠道压货”的惯性，躬身入局，通过体系化的“精耕细作”，释放终端的庞大潜能。

4. TCL：2024年营收增长24.7%，净利增长52.3%，TCL为何还能逆势突破？

今天，中国企业的全球化，正在经历从从“哥伦布式”的贸易探险，到“郑和式”的文明交融的深刻转变。

其中，TCL又是最典型、最值得研究的中国出海企业，回顾TCL26年的全球化实践，从1999年在越南设立分公司到2025年，TCL经历了从早期贸易阶段，跨国并购整合阶段，全球扩张阶段，到本土化经营四个跌宕起伏的阶段。

TCL实业CEO 杜娟

从并购汤姆逊的“至暗时刻”到成为奥运顶级赞助商，TCL这家企业的认知也经历了从“贸易”到“品牌”，从“管理”到“治理”的深刻转变。

而自2019年与乔诺合作至今，6年时间里，TCL实现了百亿到千亿的跨越，2024年，TCL营收达1500.3亿元，同比增长24.7%，2025年上半年又同比增长18.6%，净利润2024年达49.3亿元，同比增长52.3%。

在TCL实业CEO杜娟看来，TCL一路走来的教训是，避免低端化起步，坚持高质价比产品，同时以消费者为中心，加强渠道库存和零售管理，通过利他合作和本地化运营降低风险。

“愿力大于能力，彼此成就和利他是唯一成功之道。”

TCL这一案例，也揭示了当下企业增长的第四个引擎，品牌全球化，

引擎四：品牌全球化——从“卖货”到“扎根”的升维

正如乔诺品牌与营销首席专家张晓云指出，全球化不是成本的平移，而是价值的升维；其高级形态，是成为融入本地经济与社会的“利益共同体”。

也因此，企业想要全球化首先要有一个统一的“世界语”——Interbrand、BrandZ等品牌价值评估体系，这套评估体系将品牌管理从“语文题”变为“数学题”。华为、三星都曾借此对标差距，系统性提升了品牌全球排名。TCL后期成为奥运全球合作伙伴，正是基于这种战略性品牌投资思维。

其次，品牌全球化需要一场品牌“旗舰战役”来奠基。

“旗舰战役”的底层逻辑就是：它不仅是产品的发布，更是以一款拳头产品为载体，在全球市场同步打响的品牌认知攻坚战。

其中，战役的关键在于“全景操盘”与“全球接力”。以华为手机P9为例，从伦敦的全球首发，到中国的盛大接棒，再到西欧各国的本地化营销深化，P9通过统一的核心信息（“改变你看世界的方式”）、精准的节奏控制和线上线下联动，成功将华为与“影像科技”深度绑定，一举突破高端市场。这场战役的胜利，也为华为后续全球品牌建设注入了强心剂。

最后，对于要出海的企业来说，要特别注意当下，最高级的全球化，就是构建“黑土地”式的本地生态。

正如杜娟总结TCL后期的关键转变：从追求“我的利润”，转向思考如何让“合作伙伴赢”“当地社区赢”。这种“利他共赢”的模式，旨在将企业的命运与当地发展深度绑定，形成抗风险能力更强的利益共同体。

它回答的正是中国出海必须直面的问题：中国企业出海，是为掠夺价值，还是创造价值？

事实上，品牌全球化正是一场从“物理覆盖”到“心智占领”再到“生态融合”的马拉松。它要求企业具备战略耐心，用科学体系管理品牌资产，用标志性战役打开局面，最终用深度本地化和价值共享，赢得世界的尊重与长久的市场地位。

5.杰克股份：连续14年全球第一，2024年净利提升50.86%，杰克凭什么？

早在2010年，作为缝纫机行业的龙头企业，杰克股份就做到了第一，但彼时杰克股份也因产品缺乏差异化价值，且SKU高达上万个，导致资源分散、发力迟缓等一系列问题。

通过升级品牌、技术、装备。通过聚焦中小客户，聚焦三机，聚焦“快速服务100%”定位，进行差异化竞争，杰克股份在2018年营收突破40亿大关，首次超越日本品牌，销售额也位列全球第一。

杰克科技创始人、董事长阮积祥分享

但与此同时，在2018年，缝纫行业开始进入下行周期，加之疫情的影响，行业整体开始下滑。行业增长空间打不开，战略落地偏差大，杰克团队对未来发展的信心不足。

于是，从2019年开始，杰克股份与乔诺展开合作，并开始坚持爆品战略，在全公司及产业链中达成共识；收缩SKU，通过加大研发投入，提升产品竞争力。

而这也带来了杰克股份运营效率的全面提升，一方面SKU从数以万计锐减到几千个；另一方面，毛利率、净利润和现金流等关键财务指标显著改善，实现了从追求规模到追求质量和效率的深度转型，2024年杰克股份营收同比增加12.7%，净利润则提升了50.86%。

杰克股份的营收、净利双提升，也带出了企业最后一个增长引擎，极致运营。

引擎五：极致运营——拧干毛巾里最后一滴水

当增长从外部扩张转向内生驱动，极致运营能力便成为了企业的“生命线”。

并且值得注意的是，极致运营不是简单的“降本”，而是通过端到端的协同创新，实现“质量更高、成本更低、效率更优”的不可能三角，最终构筑起对手难以逾越的成本与效率护城河。

而要做到这一点，企业要落实三个关键动作：

第一，建立螃蟹模型，打破部门墙的协同作战

在制造行业待久了的人，应该都能感同身受的一点是，传统的成本管理很容易陷入部门博弈——采购压价可能损害质量，研发设计不顾及制造难度。

对此，杰克股份引入了“螃蟹模型”，以产品为“身躯”，以研发和采购为两大“铁钳”，这使得研发不再只追求技术参数的完美，必须直面“目标成本”的约束；采购也不再仅谈判压价，而要提前介入设计，提供供应链路优化方案。所有行动围绕一个共同目标：产品的综合商业成功。

第二，归一聚量：向复杂和冗余宣战

一切万恶之源，始于SKU的泛滥。

杰克股份曾拥有上万个SKU，导致库存奇高、管理混乱、生产效率低下。而通过“减法革命”，基于归一化设计，杰克股份将核心零部件的型号数量大幅压缩，使得SKU最终降至1000个以内。

这一“聚量”效应带来的是全链路效率的倍增——采购议价能力飙升，生产线切换损耗锐减，库存周转天数从130多天降至60多天。可以说，成本节约不是来自克扣，而是来自对“复杂度”这个隐性成本的彻底清算。

第三，深挖黑盒：比供应商更懂其工艺

极致成本运营还要求企业将供应链的“黑盒”变为“白盒”，也就是说企业要比供应商更懂其核心工艺与成本结构。

在这点上，杰克团队同样做了大量的动作，他们深入到提供关键部件（如烤漆件）的供应商工厂，拆解了从基材、涂料到喷涂、固化的全流程。

通过工艺分析，杰克团队发现并消除了过度设计、优化了喷涂参数、统一了涂料规格。最终，在确保甚至提升质量的前提下，实现了该部件成本的两位数下降。

这种“向内求”的深度协同，构建的基于互信与专业的新供应链关系，也值得当下中国整个供应链产业去深入学习和思考。

最后，再总结这五大增长引擎来看，还需要特别强调的一点是，那些能够逆势增长的行业领导者，最后都有一个共同点：

就是真正把以客户为中心内化成了组织的核心认知，并通过增长战略、旗舰操盘、零售转型、品牌全球化、极致运营等方面的变革，真正形成以客户为中心的管理体系。

并且，最重要的一点是，企业增长的差异不在于掌握的方法论本身，而在于对战略、产品、品牌、零售、极致运营的集体认知深度，当管理团队在这些核心认知上达成共识并付诸实践时，才能真正做到专业打业余，实现持续有质量的增长。

结语

所有的增长，都是站在未来看今天。

在全程听完了乔诺与一众企业案例的复盘拆解后，这应该是最有感触的一句话了。

从增长战略到旗舰操盘，从零售转型到品牌全球化，再到极致运营，乔诺精准地梳理了每一个通向未来的增长节点。

并且，还值得一提的是，这5家企业只是乔诺服务的众多案例中的一小部分，从2013年创立以来，乔诺在12年的时间里，累计服务了200家上市公司，数千家行业头部企业，以及20余万名企业学员。

而在这两天的论坛中，还有一个很重要的趋势是：

在当下这个超竞争时代，各种红利逐渐消失，市场格局呈现超量供给状态，商业环境变得越来越复杂，企业的竞争也已经不再是单点竞争，而是企业一号位领导下的一个系统与另一个系统的竞争。

这意味着企业需要从粗放式增长转向价值深耕，精耕细作。这是一个专业打业余的时代，只有专业的企业才能走向最终的胜利。这也正是乔诺“五大增长引擎模型”的可贵之处，某种程度上来说，在其中甚至能够看到“道”的存在，所谓道，就是基本规律。

而任何事情，你对规律的理解越深刻，成功的概率就越大。商业尤其如此。

正如著名演讲家、心灵作家诺曼·皮尔所说：“改变你的思维，就能改变你的世界”。

如果靠你自己无法改变，那么就找到那个已经拥有了这种思维的人，和他一起改变你的世界。

最后，祝福所有的中国企业势如长虹，也期待更多的中国企业们能够在风云变幻的市场中砥砺前行，持续增长，迈向伟大。

排版| 薯条

审校| 微澜主编| 孙允广