日前，中国银河证券北京互联网证券分公司正式揭牌，成为北京证券行业首个互联网分公司。这一举措并非行业孤例，早在2024年6月国泰海通就启动运营了首家互联网创新定位的分公司，国信证券更是已布局三家互联网分公司。

券商设立互联网分公司的热潮正加速蔓延，成为行业数字化转型跨越的重要举措。从早期试点到规模化布局，券商互联网分公司的发展轨迹，折射出行业数字化转型的深化与升级。

在南开大学金融发展研究院院长田利辉看来，券商成立互联网分公司是行业数字化转型的关键举措。他同时强调，未来将有更多券商跟进设立互联网分公司，但并非所有券商都适合此模式，需根据自身战略定位、客群结构与资源禀赋选择适配路径。

又一券商互联网分公司诞生

券商互联网分公司又多了一个新案例。11月下旬，中国银河证券北京互联网证券分公司正式揭牌成立。该公司以“创新型业务分公司”为定位，旨在进一步整合公司线上线下金融服务资源，探索证券业务智能化、集约化、可持续化运营发展路径。

事实上，券商互联网分公司的雏形，最早出现在2014年左右，彼时政策放开对“非现场开户”的要求。为了快速获取线上资源，抢占先发优势，不少券商开始成立专营营业部或进行线上渠道试点。

近年来来，随着线上获客红利的消退，市场环境发生变化。线上运营不再局限于流量获取，更需要综合运营能力的比拼，不少头部券商开始尝试设立互联网分公司进行集约化管理。

在银河证券之前，地处上海的国泰海通于2024年6月就正式启动运营了首家互联网创新定位的分公司——上海青浦分公司。

聚焦创新高地的深圳，其本土券商国信证券目前更是已经拥有了3家互联网分公司，分别为深圳互联网分公司、浙江互联网分公司、西南互联网分公司。国信证券设立互联网分公司的时间在行业内较为领先。

数字化转型的关键举措

中国银河证券北京互联网证券分公司是北京证券行业内首个互联网分公司，对于该分公司，中国银河证券党委副书记、总裁薛军表示，“互联网分公司将打造线上战略枢纽，赋能区域经济发展，构建数字金融新平台，通过数字化集约运营推动科技与金融深度融合。”

从薛军的表述中，不难看出中国银河证券将互联网分公司视为数字化转型的重要平台。类似的表述同样出现在国泰海通董事长朱健口中，在他看来，国泰海通的互联网分公司是以组织创新提升“数字金融”服务能级的重大举措。

从互联网分公司的运营模式来看，主要聚焦在四个方面：渠道运营转型，从分散转向集中运营，整合资源、优化流程，强化互联网生态合作，提升获客效率与份额；数字化平台建设，打造财富管理数字化客户平台、互联网化数智中台及业务指挥中心，实现业务全链路可视化与数据支撑；自动化运营策略，针对不同客群及场景开展细分运营，提升客户入金率、续购率与活跃度；大模型场景应用，落地证券垂直类大模型，覆盖智能投顾、投研报告生成、智能客服等核心场景，通过多模态处理实现个性化服务匹配。

在目前行业内已经成立的互联网分公司中，国信浙江互联网分公司在业内有着颇高的名气，其被市场认为是新晋的“散户大本营”，更因不乏游资大佬，常被与“拉萨天团”并列。据悉，在2025年上半年，该分公司登上股票“龙虎榜”的次数超过500次，成为市场上交易量尤为活跃的机构。

在南开大学金融发展研究院院长田利辉看来，券商成立互联网分公司是行业数字化转型的关键举措，通过组织架构调整实现集约化运营，有效解决传统分散式服务效率低下问题，推动券商从“线上化”向“智能化+场景化”升级，重塑行业服务模式与竞争格局。

田利辉同时指出，未来将有更多券商跟进设立互联网分公司，但并非所有券商都适合此模式，需根据自身战略定位、客群结构与资源禀赋选择适配路径。

互联网分公司的现实难点

从券商对于互联网分公司的定位表述不难看出，现在的券商互联网分公司已经不再局限于传统分支机构的业务边界，也不再仅仅是进行线上的客户获取，更多是券商数字化探索的落地平台，也是更为智能化、集约化运营中枢。但在现实的运营过程中，互联网公司也面临一些需要妥善解决的问题。

田利辉告诉记者，互联网分公司可能给券商带来两大文化冲击：一是打破传统层级制组织，从管控式向扁平化网络组织转型，导致部分员工不适应；二是引发跨部门协同壁垒，部门间利益冲突和沟通机制不健全导致“信息孤岛”现象。

在他看来，要想保障互联网分公司的高效运转，需要从从三方面入手：首先，明确组织定位与权责，将数字金融中心从支持部门调整为前台业务部门，完成从“赋能”到“经营”的身份转变；其次，构建适配的组织架构，设计柔性化、扁平化的组织结构，避免传统线性架构难以适应快速变化的市场需求；最后，建立科学的考核机制，以线索转化率、客户活跃度、资产留存率等数字化指标替代传统“重开户数、轻留存”的考核逻辑。

在上述问题之外，田利辉强调道，线上线下渠道存在获客利益冲突，主要表现为客户归属与业绩分配问题。平衡之道在于：采用O2O模式，让互联网部门通过平台、流量和打法为线下机构赋能，而非争夺客户；明确总部与分公司的职责定位，厘清总分之间的业务边界，避免对现有业务开展产生制约；建立科学的分配机制，初期采用传统分公司报名参与方式实现集约化管理，后期通过数据驱动的分配模型协调传统分公司。

采写：南都·湾财社记者 吴鸿森