“酒类流通第一股”——华致酒行（300755.SZ）2025三季报财报显示，2025年公司前三季度实现营业收入51.64亿元，净利润-1.99亿元。

上半年尚有5000余万元的利润，怎么三个月之后就成了亏损近2亿？同时披露的一则公告给出了答案：原来是由于优化库存，前三季度计提了3.25亿元的资产减值准备。

种种迹象显示，华致酒行正在从传统的“酒商”，升维为链接上下游的生态平台。公司已明确未来战略定位——“新零售保真连锁品牌+酒类供应链服务平台”，用“真”构建信任，用“快”贴近需求，用“潮”连接未来。

一个全新的华致酒行，正在引领中国酒类流通行业深刻变革和全面转型。

主动“排雷”

从公告来看，华致酒行此次3.25亿元的资产减值，是基于正常会计原则和市场客观情况进行的分批次存货计提的结果，是大力清库存的动作，是为了将不良库存尽快出清，换得轻装上阵和更健康的机体，以应对复杂多变的市场，抓住稍纵即逝的转型发展的机会。

2024年10月，华致酒行新一届管理层推动了以“稳价格，促动销，去库存，强团队，调结构，优模式”为核心的十八字改革方针。华致酒行将过往行业高速发展期积累的库存压力，通过这次集中进行出清。此举虽然影响了短期利润，却降低了未来的经营风险，换来了更健康的资产结构和更轻盈的体态。

数据显示，自2024年四季度启动库存清理以来，华致酒行存货规模已从去年三季度34.63亿元降至23.57亿元，资产负债率较年初下降13.29个百分点。同时，费用管理方面，2025年前三季度，公司销售费用同比下降40.33%，管理费用同比下降20.76%。关键的是，一系列开源节流后，经营性现金流从去年三季度-3.93亿元强劲回升至5.55亿元。

这清晰地表明，华致的“身体机能”正在恢复活力，“现金造血”能力得到实质性改善。“就像长跑前的热身和拉伸，把身体里紧绷的、有隐患的肌肉和关节提前处理好。”一位接近华致管理层的业内人士如此评价。

价值重构

当消费需求从“买得到”向“体验好”升级的背景下，酒类流通企业必须主动突破传统酒类零售的单一销售功能，通过深度洞察用户，借助数智化赋能，匹配多元化产品和服务，将自身打造成为连接品牌与用户的情感触点。

面对行业转型窗口期，华致酒行在三个维度展开了系统性重构。

首先是价值重构。从华致酒行组织召开的投资者交流活动获悉，华致管理层设定了“重构企业价值，打造核心竞争力”的目标。其次是战略重构。华致酒行将战略定位升维为“新零售保真连锁品牌与酒类供应链服务平台”，这意味着公司不再满足于传统酒类流通角色，而是要打造一个连接上下游的生态平台。第三是体验重构。在买方市场成为主流的背景下，华致提出了“从真的华致到潮的华致”的品牌演进路径，推动公司从交易型组织向服务型组织转型。

核心打法方面，华致酒行指出，未来的新零售将是“3+”业态：产品+服务、线下+线上、店内+店外。

以此为基点，华致酒行重塑旗下三大业态——华致酒行面向高净值用户，通过名酒团购与餐饮宴娱场景体验，完成消费者培育和品牌推广。华致名酒库是保真快捷的亲民型酒水连锁，向全国铺展一张覆盖每个地级市、县、区的渠道网。华致优选则深入区域市场毛细血管，更聚焦即时零售。

通过三大店型精准卡位，华致酒行以更为灵活的模式适配不同合作伙伴和用户群体的多元需求。最重要的是，这三种店型分别代表着华致酒行的企业高度、广度、深度与密度，且相互之间逐步实现了品牌资源共享、产品结构共享、数智化体系共享、精细化管理共享、营销渠道共享，形成了全新的协同效应。

在华致的布局中，2025年新推出的“华致优选”项目尤为引人注目。这个被誉为华致全面切入即时零售的战略级项目，走的是一条高度差异化的路径。

当大多数即时零售平台在百元以下市场价格混战时，华致优选凭借其强大的全球名酒供应链和保真品牌效应，专注于中高端酒水的即时配送服务。不同于其他平台，华致优选解决的不仅是线上配送问题，而是高品质、高客单价、高信任力的综合满足。

“华致并没有盲目加入平台大战，而是基于保真品牌和名酒供应链的优势，打造了极具华致特色的酒业新零售生态。目前看，华致有望成为国内中高端酒即时零售的领先品牌”，行业专家分析认为。

在传统烟酒店普遍承压的行业环境下，华致酒行的加盟网络却呈现出逆势扩张的态势。据媒体报道：2025年前三季度，华致逆势新增加盟门店377家，平均每天超过4家！

又一盘大棋

可以看到华致酒行正在下一盘更大的棋。知情者称，围绕盈利能力的提升，华致酒行将企业价值解构为四大基石：用户、团队、品牌、产品，四层对应战术也接连落地。

第一是用户方向的“一二三”精细运营。通过线下线上一体、用户运营和连锁门店客户运营两个方面、从总部到区域到门店三级路径，扎实做好消费者培育，为门店引流动销。

第二是团队能力的双向强化。公开信息显示，华致酒行在企业内部开展了“薪火计划”和新兵特训营等项目，加强人才梯队及团队服务能力建设。在外部，华致走进门店做培训，帮助门店从合伙人到店长、店员经营能力整体上一个台阶。

第三是高举上市公司品牌价值。线上，短视频与直播矩阵百花齐放；线下，通过体验和活动激发用户口口相传，进一步固化“买名酒到华致”的品牌心智和口碑。

第四是供应链的三阶整合。华致酒行升级“名酒战略合作+自有品牌+品类布局”产品矩阵，并在企业内部实行了供应链体系分类、分工管理。这一体系不仅更具弹性，也能更精准把握消费趋势的变化，带来新增长曲线。

贯穿四重战术的关键，是服务生态的构建。华致打造了一个酒类新消费的闭环体验——让消费者体验到真名酒、优服务，让门店体验到轻库存、快周转，也给自身带来了强品牌、精运营的破局立新之力。

有业内人士认为，华致酒行的动作标志着中国酒类流通行业进入了一个新阶段：从规模扩张转向价值创造，从粗放经营转向精细运营。在转型过程中，华致酒行展现出自己独特的品牌定力与生态占位，其探索与实践正在为整个行业提供有价值的参考。

一位长期跟踪华致的私募基金经理表示，“华致现在做的，是在为下一个周期储备弹药。当行业复苏时，一个更健康、更智能的华致会跑得更快”。