别人可能会用10亿元开1000家超市，他却在连续9年亏损的情况下，用10亿元，花10年时间把200家店重开了10遍，第10年终于盈利了。

单店日均销售从1.8万提升到2.4万，毛利率从14%提升到28%，售价比以前还低近10%，他就是生鲜传奇的创始人王卫，怀着验证好奇心和探寻本质的目的，零售圈探访了生鲜传奇的旗舰店，并与创始人王卫聊了3个小时，听他分享生鲜传奇的经营之道与行业洞察。

01每天2个10000元，从免费吃到放心吃

当很多超市都陷入了“重营销、轻品质”的误区时，王卫坦言：“生鲜传奇能站稳脚跟，核心就是不跟风、不内卷，死死守住消费本质。”

这一点，从“2个每天10000元投入”就能清晰体现，不玩虚招、不搞形式。

无论是三文鱼、金枪鱼这类很多消费者第一次吃的高端食材，还是牛油果奶昔、特色煎包这类特色商品，生鲜传奇旗舰店每天给消费者的试吃投入就超过10000元，一年下来仅试吃费用就高达400万元。

“我们始终坚持给消费者吃好的东西，不玩虚的，单客试吃成本高达1.5元，而且试吃并非单纯的促销手段，核心是让消费者体验‘人生中很多第一次’。很多消费者因为没有吃过，专门来生鲜传奇尝鲜，它不仅给消费者提供情绪价值，还能给消费者留下一段美好回忆。”生鲜传奇创始人王卫在访谈中给我们自豪的介绍。

他为了做好这件事，还专门成立了试吃实施组，不隶属于任何门店，试吃所有费用都由总部承担，确保试吃品质不打折扣。

第二个每天10000元投入，全部用在了食品安全这个“生命线”上。所有商品坚持每天全检，每天在食品安全检测上的试剂费和相关费用，高达近10000元，2025年更是投入了420多万元。“肉、鱼这些食材，每检测一例就要800元，我们做到每天全检，从不偷懒，是百分之百所有生鲜商品全检的企业，已经连续四年没有出任何食品安全问题。”王卫向我们介绍道。

除此之外，生鲜传奇还将检测前置，与食材基地深度合作，制定严格的用药目录，规范种植、养殖环节，从源头把控食品安全。据王卫透露，生鲜传奇90%以上的蔬菜都是基地直供，针对农户容易出现农残超标的问题，他们采取“保底收购+技术指导”模式，市场价格低于洽谈确定的价格时，按确定的价格收货，市场价超过确定价格，多出的部分与农户按比例提高采购价，既保障农户收益，也引导农户规范用药。严控停药期，收割前还会指导农户大量浇水稀释农药，以保证生鲜传奇销售的蔬菜农残达标。

同时，生鲜传奇在生鲜商品“折扣化”处理上，有一套行业独有的、自主开发的软件系统，能精准把控节点，过保质期1/5时，开始打9折；过保质期1/3时，折扣力度加大；过保质期2/3时，直接5折；临近过期时，免费赠送给顾客。最核心的是过期商品则根本无法扫码结算，从根源上杜绝过期商品流入市场。生鲜传奇创始人王卫称，“这套系统不仅守住了品质底线，也减少了浪费。”

对于品质的坚守，生鲜传奇与山姆会员店的经营逻辑不谋而合，很多人以为山姆的优势是便宜、品类多，其实不是，山姆最牛的是品质稳定，从不打折，哪怕亏成本也不妥协。现在很多顾客并不在乎几毛钱、几块钱的优惠，更在乎每一次购买都能拿到品质一致的好东西。而很多超市刚开业靠打折吸引流量，后续品质无法持续跟进，最终陷入“开业即巅峰，巅峰即衰退”的困境，纯属自毁前程。

02效率与品质的双向奔赴，10亿投入：休眠鱼，无人车……

零售行业的竞争，到最后拼的都是效率，而技术创新，正是破解行业痛点、提升效率的关键。“很多同行还在为库存积压、品质不稳、成本高企头疼，我们早早就把钱投在技术上，把这些痛点变成了竞争力。”生鲜传奇创始人王卫向我们说道。生鲜传奇在科学技术上的投入，累计近10亿元，仅自主开发软件就投入1亿元，供应链和配送中心投入2亿元，每一笔投入都精准解决行业痛点。

库存管控本来是零售行业的一大难题，尤其是生鲜品类，保质期短、需求波动大，稍有不慎就会造成损耗。生鲜传奇200多家小店中，85%的商品日均销量不到1件，比如一块豆腐，日均销量2块，但可能某天卖7块，也可能连着两天销量为0，波动极大。但生鲜传奇却凭借强大的信息化系统，实现了库存实时管控，核心就是“取最大公约数+质保期精准管控”。

此外，生鲜传奇还根据商品特性设定合理的质保期，比如盒装充氮气的肉和豆腐，本身保质期可达7天，但内部严格控制在3天，因为考虑到消费者可能会有脱温存放的情况，比如回家路上1小时、放桌上半小时，高温环境下细菌每小时会翻倍繁殖，缩短管控周期，能确保消费者买到手后仍能安全食用。

在生鲜加工环节，生鲜传奇更是下了血本，投入巨资打造了高标准加工中心，仅加工中心的消毒就专门聘请了美国专家，打造一套涵盖空气、水源、洁具的完整卫生标准和作业程序。加工中心实行严格的分区生产，肉、菜、鱼、鸡，甚至不同品种的鸡都使用不同的生产线，避免菌群交叉感染，从源头降低商品变质风险。王卫透露，负责检测的人员都是双研究生，一年光薪酬就几十万，这在行业内极为少见。

以活鱼处理为例，生鲜传奇研发了一套独家保鲜技术，花费两年时间反复调试才成功：将活鱼放进4℃以下的冰水混合物中让它休眠，此时鱼的血液停止流动，再用机器宰杀，既不会让鱼因应激反应出现眼睛充血、肉质变差的情况，宰杀后在全程冷链加持下，一天半都不会发黑变质。更关键的是，这套技术不仅提升了品质，还降低了损耗：活鱼休眠后无需额外投喂，运输时能装更多，也不会因应激撞来撞去造成损伤，一举两得。王卫坦言：“这套技术背后，是近十个亿的研发投入，但值得，品质是底线，不能省。”

在王卫看来，科技赋能的下一步重点是无人车配送的应用，这将成为生鲜传奇提升效率的重要突破。针对小店库存难管控、配送成本高的问题，生鲜传奇与无人车企合作，研发了适配零售场景的无人车，将大店作为中心仓和加工中心，通过无人车多波次配送，实现小店“零库存”运营。

谈及应用前景，王卫给出了具体的成本数据：“以前无人车月使用费要15000元，现在降到2000多，成本大幅降低，还能保证商品新鲜度——大店加工好的热食、生鲜，通过无人车快速配送到小店，消费者拿到手时依然保持最佳状态。”为了解决无人车无法压马路牙、难以进入小区的问题，生鲜传奇倒逼技术升级，优化无人车设计，让其在低速下可以压马路牙，车身加大到政府许可的9个立方上限，同时与物业积极沟通，打通了配送“最后一公里”。目前，测试无人车已能实现一天5—6个波次配送，可工作15个小时，比三轮车还划算，未来将在大店试点，一旦成功，将颠覆社区店业态，可节约一半人力。

03自有品牌，不搞贴标代工，别降标降价，靠差异化破局

在王卫看来，自有品牌是零售企业提升竞争力、留住用户的关键，但当前很多同行对自有品牌的理解存在明显偏差：要么找大厂代工，换个包装、贴个商标就称之为自有品牌，要么一味追求低价，降标降价，最终陷入同质化困境，毫无竞争力可言。

王卫明确表示：“真正的自有品牌，不是找大厂背书，也不是靠低价取胜，核心是要有自己的特色、更高的品质，还要有独特的场景适配性。”他进一步解释道，大厂的流水线适合生产标准化产品，很难做出小众、有个性的口味，而自有品牌的核心价值，恰恰在于“差异化”。那些有特色的中小企业，反而能生产出更贴合消费者需求的产品，生鲜传奇愿意和这些企业合作。

据王卫介绍，生鲜传奇的自有品牌布局，主要分为三个方向，每个方向都有具体的产品和数据支撑：“第一是低价系列，比如点99系列，对标大厂2.7元的品质，价格比奥乐齐还便宜10%，保证15%以上的利润，满足大家对高性价比的需求；第二是特色系列，挖掘地理标志、非遗产品，与地方中小企业合作，打造‘别处买不到’的商品，比如和同庆楼合作开发的全冷冻腌制品，有独有的区域特色产品；第三是场景化系列，针对年轻人‘懒、宅、精’的消费习惯，推出一人份、小包装商品。”比如“一人独醉”专区，陈列的进口红酒、白酒、啤酒都是小瓶的，满足年轻人独处时的饮酒需求；“阳台烧烤”场景，搭配一次性烤炉、一人份烤串和适配的啤酒，精准对接年轻人户外小聚需求；“泡面成真”场景，用康师傅面饼，搭配现做的牛肉、蔬菜现场烹煮，还原抖音上的热门吃法，满足年轻人“懒又想吃好”的需求；还有“深夜食堂”“四季火锅”等场景，都是围绕年轻人的消费习惯打造。

在自有品牌开发上，生鲜传奇坚持“共创”理念，与柔性工厂合作，快速响应市场变化，实现商品快速迭代。“现在年轻人吃东西，不是图便宜，是图‘没吃过’，所以自有品牌不能追求‘千秋万代’，要快速迭代，不断推出新口味、新场景的产品。”王卫表达了自有品牌的下一步规划。

王卫每年都会去欧洲、日本参加自有品牌大会，他发现，国外最高端的自有品牌，是极小众、独一无二的，而国内很多企业的自有品牌，还停留在欧美十几年前的简包装水平，甚至有些企业为了节省成本，找小厂代工，用糖精代替白糖、二级面粉代替一级面粉，短期看似赚了钱，实则毁了品牌信誉。

同时，王卫也提醒同行：自有品牌千万别走“降标降价”的歪路，真正的自有品牌，应该是比大厂品质更好、价格更优，把省下来的营销费、渠道费，让渡给消费者，自己也能赚取合理利润，这样才能长久发展。

04零售正道，坚持长期主义和对消费变化洞察

当前零售行业，堪称“春秋战国时代”，各种业态、模式层出不穷，有人盲目跟风，有人沉迷流量营销，有人一门心思扩张规模，却很少有人静下心来，思考零售的本质。

对此，王卫深有感触。他坦言，生鲜传奇亏了9年，第10年才开始盈利，10年间投入近10个亿，没有用来开设更多门店，全部投入到打磨单店效率、优化供应链、研发技术上，相当于把200家店，从头到尾升级了10遍，单店日均销售从1.8万提升到2.4万，毛利率从14%提升到28%，售价比以前还低近10%。

“很多企业拿10个亿开1000家店，我们拿10个亿，把200家店打磨了10遍，这就是长期主义的力量。”王卫诚恳地表示：“零售行业没有捷径，短期的热闹没用，扎扎实实做硬功夫，才能站稳脚跟”。

在王卫看来，如今零售行业的竞争，早已不是“隔壁门店”的竞争，而是线上线下的全域竞争，拼的是效率和品质。

对于行业趋势，王卫表达了自己的判断：未来零售会有两大变化，一是“空间的竞争”，社区超市会从“小区门口的菜场”，转变为“楼下的大冰箱”，店型更小、离消费者更近，结合无人车配送，实现“无库存、快周转”。生鲜传奇计划把店开到居民的楼下，利用小区闲置公共服务区，与物业合作，让消费者不用自己准备冰箱，随时能拿到新鲜商品；二是“时间的竞争”，年轻人的消费时间主要集中在晚上8点到凌晨2点，小区夜里全是送外卖的，所以24小时门店、深夜食堂会成为新的增长点，生鲜传奇小店计划今年通过AI技术实现无人值守，覆盖早上十点到下午六点、晚上八点以后的时段，适配年轻人的消费习惯。

王卫还洞察到，消费降级背景下，消费者的需求也发生了变化，以前大家追求品牌，现在更看重性价比；以前喜欢社交性消费，现在更多是自娱性消费。他给出了一组真实的市场现象：去年10月份，中国旅游人次最多，但景区的饭店、酒店都没满，服务区却爆满，大学生住帐篷、肯德基沙发，汽车被当成床车，这就是“精致的贫穷”。

零售企业必须精准抓住这些变化，才能精准对接消费者需求——比如年轻人喝酒，不是为了应酬，而是为了缓解寂寞、调节情绪；买菜不再是模糊需求，而是围绕“想吃烧烤”、“想吃火锅”等具体场景，这也是生鲜传奇做场景化陈列的核心原因。

此外，王卫也表示：零售行业是一个生态，各有各的位置，不是强者通吃。大卖场会衰落，但社区店、特色店会崛起；大厂有大厂的优势，中小企业有中小企业的灵活。规模在20亿到60亿的超市最灵活，再小体量不够，再大就会僵化。企业不用追求规模最大，找到自己的定位，坚守自己的主张，把一件事做深做透，就足够了。

这位既干过百货商场、购物中心/传统超市、科技感超市、乐大嘴零食的商业老兵认为，相比其他赛道，现在所从事的社区生鲜赛道，是与百姓生活最紧密相关的，有着万亿市场规模，但做好，确实不易。

王卫也表达了自己的愿景：“这辈子最大的心愿，就是成为中国卖菜最牛逼的人，把卖菜这件事做一辈子，就很满足了。”

结语：

零售行业从来没有捷径可走，那些看似快速成功的企业，背后都是长期的积累和沉淀。

正如王卫所言：其实零售是个生态，各有各的位置，每个点位都能做出好体验，企业要有自己的性格、主张和尊严，不要连广告语都抄别人。其实做零售，就是慢慢打磨，扎扎实实做，才能活下去，才能做好。

作者简介：荆焰，零售圈高级合伙人，零售圈供应链研究中心主任，零售荆言栏目主理人，西北大学经济管理学院(MBA)高级工商管理硕士，高级采购师，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。