上汽通用汽车合资续约至2047年。长约之下，核心是决策权转移，从技术引进转向本土主导、反向出海的价值重构

文｜《财经》特约撰稿人 王欣 赵成

在中国合资品牌市场份额跌至不足三成的至暗时刻，上汽集团与通用汽车却用一纸长达20年的续约合同，为合资模式投下了一张罕见的“信任票”。这份合约背后，不再是市场换技术的旧剧本，而是一场由中国团队拿回产品定义权、并向全球输出产品的价值重构实验。

8月5日，上汽集团与通用汽车签署协议，将合资期限从2027年延长至2047年。

在合资品牌市场份额持续下滑、部分跨国车企选择收缩的背景下，这份20年的超长合约是目前已续约主流合资车企中最长的合作周期。

签约仪式上，上汽集团董事长王晓秋表示：“基于对中国市场的信心，股东双方决定将合资协议延长20年。30年前是回答‘有没有’的问题，如今必须回答‘强不强’的问题。”

他将上汽通用的新使命概括为三重角色，即合资2.0时代的开拓者、智电转型实干派、高水平开放的实践者，并透露2030年前推出至少30款新能源车型，聚焦别克和凯迪拉克，让产品从上海走向世界。

此次续约释放的信号是实质性的。《财经》获悉，双方续约后的合作重点将从技术引入和规模制造，转向本土决策、能力共建、创新共创和价值共享。本土团队获得产品定义主导权，中国原生技术开始反向影响全球产品决策，中国制造的合资车型即将通过通用全球渠道走向海外。上汽通用试图走向的，是一条从“技术引进”到“中国输出”的价值重构之路。

关于此前市场关注的股比调整可能性，签约仪式上并未披露具体情况。一位行业分析师对《财经》表示，股比预计不会有大的变化，双方应保持平稳发展态势，未来关键在于中国市场的巨大潜力。尽管具体安排未予披露，但长达20年的超长合作周期本身，已从侧面暗示双方在核心利益上达成了深度且稳定的共识，这一长期承诺比短期股比的微调更具信号意义。

技术引进的终局，是拿回定义权

续约的背景并不轻松。

过去30年，合资企业的基本价值交换清晰而高效。中方提供市场、产能和产业环境，外方提供品牌、车型、技术与管理体系。1997年，上汽通用作为上海市“一号工程”落地浦东金桥，用23个月建成投产、投产当年即盈利，一度被业内称为“上海速度”。

这套模式在燃油车时代运转高效，但在智能电动时代遭遇了根本性挑战。全球车型经过数年开发再导入中国市场进行本土化适配，节奏已无法匹配中国消费者对智能化、空间、续航和场景体验的快速迭代需求。传统合资模式的底层逻辑“海外研发、中国制造”正在失效。

自主品牌强势崛起，彻底改写了市场版图。中国汽车流通协会汽车市场研究分会（下称“乘联分会”）数据显示，2026年上半年，自主品牌市场份额已高达64.7%，合资品牌整体承压，如今份额已跌至不足三成。作为美系合资的代表，上汽通用所在的美系车市场份额仅剩5.7%，其自身销量也从巅峰期的年销约200万辆，缩减至2025年的53.5万辆。

在全球汽车产业深度重构、部分跨国车企对中国市场采取观望甚至收缩策略的背景下，行业内已出现对合资存在必要性的质疑。但此次上汽通用续约传递的是积极信号，20年的合作周期也体现了两大股东放弃短期博弈、坚持长期经营的定力。

“此次续约的核心原因是基于中国经济发展和智能网联汽车产业的迅猛势头，已形成全球领先优势。通用汽车依托中国市场，有望实现更高质量发展，并改善整体盈利状况。”上述分析人士指出。

上汽通用续约的信心基础，是过去两年的经营改善。2024年四季度，上汽通用扭亏为盈，此后连续七个季度保持盈利。2026年上半年，其新能源销量近5万辆，同比增长81.1%，渗透率达到21.6%，在主流合资品牌中处于领先地位。

而此次续约释放的最核心的信号，是决策权的实质性转移，它意味着合资企业的核心资产不再是“引进权”，而是“定义权”。中国团队能否基于本土用户需求定义产品、选择技术路线、决策供应链，直接决定了合资企业能否跟上中国市场的竞争节奏。

支撑决策权转移的，是泛亚汽车技术中心近30年积累的本土研发能力。泛亚开创了合资车企建设本土研发体系的先河，从早期的适应性开发，到逐步建立整车及新能源三电系统的正向研发能力，如今已具备产品定义、技术路线、整车验证、量产落地的完整能力。

逍遥超级融合架构将这一能力落到了产品层面。该架构由泛亚团队从底层定义，兼容纯电、插混、增程三种动力形式，覆盖轿车、SUV、MPV三种车身形态。相比通用全球的奥特能平台，其核心差异在于将智能化硬件接口和软件迭代能力纳入初始设计，是为中国市场原生设计的架构，而非全球架构的本土适配版。

市场端已有初步验证。据上汽通用官方披露，别克至境E7上市首月交付破万，是合资品牌中唯一实现这一成绩的新能源车型。别克至境世家在2026年上半年位居40万元以上豪华新能源MPV销量首位。这些数据表明，中国团队主导定义的产品在细分市场具备竞争力。

从“在中国制造”到“从中国出发”

本土研发主导权解决的是在中国市场活下去的问题，反向出海则回答了合资企业还能创造什么新价值的命题。

续约后的上汽通用明确提出，发展方向从“全球本土化”迈向“中国全球化”。2026年10月，别克至境E7计划正式出口，目标市场锁定中东、非洲、南美、墨西哥和亚太地区。

“我们看到了走出中国、面向全球的广阔机遇。上汽通用在工程、制造和质量等领域具备强大的本土能力，我们可以将这些优势带到国际市场。”通用汽车全球高级副总裁兼中国总裁约翰·罗斯在签约活动上强调，通用在这些市场“拥有广泛的销售和售后服务网络，能够通过完善的服务、零部件供应和用车支持满足客户需求”。

中国品牌出海面临的最大瓶颈，不是产品竞争力，而是海外渠道建设、法规认证、品牌认知、金融服务和售后体系的搭建。这些能力的构建需要大量时间和资金投入，恰恰是多数新势力短期内难以逾越的门槛。

而上汽通用可以复用通用汽车在全球近百年积累的渠道和服务网络，这是“合资2.0”模式独有的结构性优势，既能输出中国产业链的效率，又能嫁接跨国车企的全球基础设施。

上述分析师对《财经》表示，通用汽车向来善于接纳并拓展新机遇，出口方向已明确，通用在巴西、南美、墨西哥等地拥有成熟的海外渠道，这些市场均可覆盖，为上汽通用打开了全新的增量空间。

不过，出口一款产品与形成可持续的全球化能力之间仍有距离。中国研发的车型能否连续进入多个海外市场、能否利用通用的全球渠道形成稳定销量、能否建立合理的盈利模型，都是需要时间验证的命题。但方向确立本身，已经改变了上汽通用作为一家“合资车企”的价值内涵，它已从通用汽车在中国的生产制造基地，转变为通用全球体系中的产品输出节点。

长约之下的新考题

真正的考验刚刚开始。正式续约数日前上汽通用迎来了新任总经理徐平。这位履新不久的掌舵者，面对的是一份既有信心基础又有艰巨挑战的答卷。

“20年合资合约给企业提供稳定的发展环境，但不等于发展一路畅通。国内新能源市场竞争高度内卷，自主品牌持续强势，市场淘汰赛还在持续。上汽通用最终还是要依靠产品力、实际市场表现来验证转型成效。”乘联分会秘书长崔东树指出。

挑战是多重的。首先是品牌结构的重塑。目前上汽通用的销量高度依赖别克品牌，而凯迪拉克的转型进展和雪佛兰的市场地位仍存在不确定性。

其次是规模与效益的平衡。从年销200万辆的高峰到如今不足60万辆的规模，上汽通用已经完成了一轮痛苦的收缩。但收缩之后的增长从哪里来，新能源板块虽然增速可观，但绝对销量规模还不足以弥补燃油车下滑的缺口。30款新能源车型的规划是方向，但每款车的市场竞争力都需要逐一验证。

第三是全球化落地的执行力。反向出海的战略方向已经明确，但从产品认证、法规适配到渠道激活、售后服务体系的对接，涉及大量跨区域、跨文化的运营细节。能否将战略愿景转化为可复制的商业模式，是徐平需要解决的现实问题。

徐平的当务之急是在保持经营质量的同时，推动30款新能源产品规划有序落地，并加速出口业务的实质性突破。这意味着，他既不能重复追求规模的老路，又需要在收缩后的平台上找到新的增长支点。

续约当晚，别克至境L7纯电开启预售，全系标配800V高压平台、6C超快充和高阶智能驾驶系统，是续约后的首款重磅车型，也拉开了30款新能源产品投放的序幕。履新后首次公开发言的徐平，将这款车称为“新20年的第一张王牌”。

“之所以说至境L7是我们的第一张王牌，核心是我们坚定推进新能源汽车转型。”发布会后，上汽通用副总经理薛海涛对《财经》表示，虽然别克品牌已稳居合资新能源赛道销量榜首，但目标不止于此，“希望未来能够彻底摘掉‘合资’的标签，这也是我们推进合资2.0时代的核心愿景”。

上汽通用选择在签约当晚发布一款面向20万元级主流年轻市场的新车，本身就意味着新的合作框架需要立刻转化为产品力，市场不会给任何一家车企20年时间等待转型完成。

责编 | 张生婷

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