特约作者/钧源资本管理合伙人卜一洲

编者按：

8月19日，七夕，蓝箭航天朱雀三号遥二完成发射入轨，一级火箭成功实现陆地回收——这是中国民营商业航天首次实现一级火箭的陆地回收，也让“谁是第一家实现回收的民营火箭公司”这个悬了多年的问题，终于有了答案。

本文作者卜一洲，钧源资本管理合伙人，也是蓝箭航天的投资人。

在他的投资逻辑里，商业火箭公司的价值不取决于某一次技术突破本身，而取决于两件更难的事：能不能持续拿到任务、把任务连续做出来（任务执行密度），以及任务越做越多之后，单位成本能不能持续下降、给公司留下合理毛利（利润留存能力）。

借今天这次回收，卜一洲也重新梳理了一个常被简化的问题——中美商业航天的差距，究竟是能力差距，还是组织方式的差异？

他给出的答案是后者：中国本就拥有完整的国家航天体系，商业公司的角色不是从零填补空白，而是在既有任务体系里改变供给方式、压低系统成本；而SpaceX之所以能走出不同路径，很大程度上得益于Starlink带来的、别人难以复制的内部任务闭环。

以下为正文，enjoy：

今天，蓝箭航天朱雀三号遥二完成发射入轨，一级火箭按预定程序成功实现陆地回收。恭喜中国民营商业航天。这个突破值得被记录。“谁是第一家实现回收的民营火箭公司”现在已经有了答案。

作为关注和投资中国商业航天的投资人，我更想说，今天我们可以移除可回收火箭这个中国商业航天持续了很久的执念了。随着技术扩散的规律，能力突破后会沿着工程人才、供应链、基础设施和任务需求快速扩散，逐渐变成全行业基础设施。长征十号乙到蓝箭，再到更多的实际任务。

商业火箭的注意力，从今天起可以回归到这个行业的全貌本身，可以不需要再把单一能力独立放大。在这个工程浪漫的七夕之后，会是更精彩的，更加波澜壮阔的产业发展。这更值得庆祝。

目标

谁会成为中国第一家实现火箭回收的民营公司？这个问题很大程度上来自中美的对比。

“美国有，中国也要有”是一种很强的叙事。它把技术成就直接连接到国家竞争，也很容易把一家公司的工程进展包装成时代方向。在我接触到的许多讨论里，商业航天很多时候被放进半导体自主可控的故事中理解。两者看起来相似，起点却不相同。

半导体面对的是断供风险。中国必须掌握关键供给。在这里，“中国自己必须有”本身就是强需求。

中国商业航天不是这个起点。中国本来就有火箭、卫星、发射场、测控和完整的国家任务体系，并不缺“把东西送进太空”的能力。长征十号乙完成一级受控返回和海上网系回收和今天蓝箭的陆地回收，说明在“能不能回收”这件事上，已经打通了关键技术链路。

中美商业航天的差异，更多体现在太空任务的组织形式上：谁来定义任务、配置资源，谁来承担研发和失败风险，谁来执行任务，哪一部分交给谁效率更高，谁又能保留降本收益。

对国家来说，目标是用更低的全系统成本持续完成太空任务，同时保留战略安全和必要冗余；

对产业来说，目标是找到一种组织方式，让任务更高频、反馈更快、成本持续下降；

站在投资角度，是找到谁能跑到行业平均效率线之上，把效率溢出留存为企业利润；

首要是目标的不同。之后才是，中美为什么走出了不同的组织方式？在中国的条件下，商业航天公司的阶段性目标又是什么？

位置

美国商业航天的发展起点，是NASA面临空间站运输缺口。在部分任务中，政府从系统研制者转向任务购买者：政府提出任务和安全边界，企业决定产品方案，承担部分成本和超支风险，也保留产品自主权与降本收益。

SpaceX后来多了一层别人很难复制的闭环。Starlink由同一家公司投资建设，持续产生内部发射任务。它既能造火箭，也能让火箭配合任务。

中国的起点正好相反。

中国已经有一套完整的国家航天体系。商业公司现阶段的任务，不是填补国家没有的能力，而是在既存的任务系统中改变部分供给方式，降低整体系统成本。

任务控制权决定了SpaceX可以给自己创造连续任务，决定自己一年究竟能飞多少次。而在中国当前的发展框架下，国家星座发多少、什么时候发、任务怎样分配，轨道、频谱、发射场、空域和安全边界，依然由国家统筹。

在当前阶段，国家任务体系仍是商业火箭公司面对的最大市场。商业公司的优先级，并不是在体系之外讲一个完整且Fancy的故事，是在这个最大的任务体系中找到自己的位置。

坐标

说说投资思考。具体到商业火箭公司，可以先画两条轴。横轴是任务执行密度：能不能持续拿到任务，并把任务连续做出来；纵轴是利润留存能力：任务增加以后，单位全成本能不能下降；采购价格也在下降时，公司能否留下合理毛利。

这两条轴控制商业闭环的两端。横轴决定有没有足够多的任务进入公司，纵轴决定这些任务经过公司以后，能留下多少利润和下一轮竞争力。

两条轴背后是两种能力。横轴决定企业有没有进入产业循环，纵轴最终决定产业进步能不能变成股东回报。

横轴是履约能力。连续交付需要任务准入、客户信用、排期能力、供应链协同、生产节拍和失败后的恢复能力。在确定时间、确定轨道和确定安全边界内完成任务，是一种可以被客户信任和反复调用的能力。

纵轴是成本能力。低报价不等于低成本，回收也不等于经济性复用。纵轴能力要回到总体设计、制造工艺和供应链中，用更少的材料、部件、工时和资金完成同样的任务。在未来平均采购价格下移的过程中，成本要降得更快，公司才能保有合理毛利。

每家公司成立的背景不同，能力禀赋不同，决定了各家今天的坐标位置。但行业朝着右上角收敛的方向十分清晰。

横轴断档领先的企业没有分歧，中科宇航的任务完成能力是已经发生的事实。围绕任务组织履约的能力是真功夫，是行业中稀缺的确定性；

纵轴是大家都未证明的，仍在不断追索的方向。未证明的事无法比较胜率。赔率结构最好的，是坚持速度和成本文化的、不简化和改变目标函数的、直接做难题的；

远方

当进入太空的成本下降一个数量级，变化不会只发生在发射市场。更便宜的卫星可以更快部署、更快更新；遥感可能变成对地球持续运行的实时感知；通信可以覆盖过去不值得铺设地面网络的区域；在轨计算、空间制造、轨道服务和深空基础设施，也可能逐渐从概念变成可以计算投入产出的工程问题。

中国不需要照着美国再写一遍SpaceX的故事。中国有自己的问题要回答：怎样把国家的战略能力、庞大的制造体系和民营企业的工程效率，组织成一个既安全、又能快速学习的循环。

这里当然会有国家队，也会有民营公司；会有重大工程，也会有商业订单；会有暂时亏损的过渡产品，也会有今天还说不清收入从哪里来的远端探索。

火箭回来，是为了完成新任务。

*题图由AI生成