本报（chinatimes.net.cn）记者方凤娇 上海报道

8月28日，美邦服饰（002269.SZ）发布2026年半年报。上半年实现营业收入2.07亿元，同比下降8.78%；归母净利润亏损4228.37万元，上年同期盈利993.03万元，由盈转亏；扣非净利润亏损4208.08万元。公司将此归因于应收账款账龄结构恶化及存货库龄增加导致的资产减值损失大幅增加，以及对外出租物业面积同比下降。

资深连锁产业专家、和弘连锁咨询总经理文志宏对《华夏时报》记者表示，美邦最辉煌时营收达百亿规模、门店五六千家，曾是行业标杆，但如今规模和体量仅剩当年的十分之一甚至更少。他认为，根本原因在于企业没有跟上行业变化——传统休闲服饰总体在下行，市场正向体育休闲和户外休闲转型，美邦的转型尝试尚未见到明显成效。

营收持续萎缩、门店半年净减200家、从品牌零售转向供应链制造——美邦正在经历转型期的阵痛，也在寻找重新出发的路径。

品牌零售持续收缩

美邦服饰的营收规模已连续多年下滑。2019年公司营收尚有54.63亿元，至2025年已缩至4.50亿元，六年缩水超九成。2026年上半年营收2.07亿元，同比下降8.78%，收缩趋势仍在延续。

细分品类看，男装收入1.19亿元，同比增长4.42%，毛利率42.95%，占营业收入比重由2025年全年的54.98%升至57.67%，是唯一正增长的品类。女装收入0.61亿元，同比下降2.98%，毛利率提升5.74个百分点至39.90%。其他产品及业务收入均出现不同程度下滑。非主业收入加速收缩——其他业务收入1230.84万元，同比下降58.16%，公司收入结构的“主业纯度”在提高。

从渠道看，加盟成为唯一增长引擎。上半年加盟销售1.17亿元，同比增长46.63%，毛利率41.09%。线上销售3726.84万元，同比下降42.08%；直营销售4069.43万元，同比下降24.04%。加盟渠道收入占比由2025年上半年的约35%升至2026年上半年的约60%，线上销售占比则由32.57%降至约18%。

门店数量同步收缩。2025年末公司线下门店775家，其中直营52家、加盟723家。2026年6月末降至575家，其中直营32家、加盟543家，半年净减少200家。报告期内新增加盟店27家，关闭门店227家。直营渠道完成一轮“关店提效”——直营店从52家降至32家，平均单店营业面积由561.44平方米扩大至717.06平方米，平均年化坪效由3197.71元/平方米/年提升至3507.33元/平方米/年，但直营渠道收入同比降幅仍达24.04%。

文志宏分析，美邦的渠道收缩在很大程度上是市场倒逼的结果。“门店活不下去，不得不关，不是战略性的主动收缩。”在他看来，根本原因在于企业没有跟上行业变化——传统休闲服饰总体在下行，市场正向体育休闲和户外休闲转型，美邦的转型尝试尚未见到明显成效。

品牌营销专家陈榕榕对《华夏时报》记者指出，加盟商收入在报表上体现的是发货额，而非终端零售额，短期增长可能来自渠道补货节奏或对存量加盟商的政策调整，不直接等同于终端动销转好。关掉的多是低效、亏损的门店，留下的是有经营能力的伙伴，客观上是一次优胜劣汰。

但文志宏算了一笔账：以575家门店对应2.07亿元半年营收估算，单店年均收入约70万元，“仍处于不太理想的状态”。

供应链转型能否走通

报告期内，美邦服饰的财务压力进一步加大。截至6月底，公司资产负债率高达90.66%，环比增加2.46个百分点，同比上升6.96个百分点。归母净资产从年初的2.10亿元降至1.74亿元，下降17.13%。短期刚性兑付压力较大，可快速变现的优质流动资产占比偏低。

其中，资产减值成为拖累利润的主要因素，报告期内计提存货跌价准备约1395万元，信用减值损失约915万元，合计2310万元。经营活动现金流净额为5634.24万元，较上年同期的-4223.38万元实现由负转正，但同期投资、筹资端合计净流出超1.7亿元，经营端创造的现金流仍无法覆盖整体资金流出。

值得一提的是，公司战略重心发生明显转移，2025年年报将经营基调定位于“消化库存、优化结构”，2026年半年报则升级为“渠道重构、供应链整合”，管理层提出“实现从传统卖场向‘全域流量枢纽’的维度跨越”。

2026年1月，控股股东华服投资以1.76元/股向台州新盟转让约2.15亿股，占总股本约7.9%，交易金额约3.47亿元。公司披露，转让款将用于“支持公司的发展”。与此同时，公司与贵州省纺织集团合资设立贵州美邦新能纺织有限公司，董事长周成建出任合资公司总经理。合资公司总投资预计10亿元，规划350条智能生产线。2025年公司营收仅4.50亿元，以半年营收2.07亿元估算，这一投资规模数倍于公司现有营收体量。今年，美邦服饰子公司已与新能纺织签订不超过10亿元服装采购合同。

陈榕榕认为，产业资本入局到经营质量实质改善通常需要两到三年，“第一年做的是止血磨合，第二年业务重构，第三年才可能在报表上看到变化”。她判断美邦目前仍处于“止血与找方向”阶段，尚未进入实质性的业务重构。她特别指出，董事长亲自出任合资公司总经理，说明公司重心正在从品牌零售端向供应链制造端转移，“这是策略的调整，不只是引资”。

文志宏同样关注这一变化，但他认为转型节奏可能比外界预期的更慢。从引入产业资本到产生经营实效的周期不会有想象的那么快，美邦的根本问题在于自身未能跟上市场变化。过去忠诚于美邦的顾客如今已步入中年，而年轻一代的消费观念和需求已经完全不同，品牌没有及时把握住新一代消费者的喜好。

关于10亿元采购合同，陈榕榕提出了谨慎的判断。这份合同金额接近美邦现有全年营收的五倍，在当前资产负债率较高、连年亏损的背景下，考验主要在三个层面：首先是资金，服装供应链采购先付款、销售后回款，对现金流是硬约束；其次是库存，美邦此次亏损的直接原因就是存货跌价，如果这10亿元的货没有对应确定的销路，最坏的情况是把问题从过去的存货换成更大的存货；最后是能力，短期内消化数倍于现有规模的货，需要与之匹配的销售渠道和运营体系，而这恰恰是美邦当前最薄弱的环节。她建议投资者重点关注合同的执行节奏、付款条件，以及是否构成关联交易。“合同金额大小不重要，钱从哪里来、货到哪里去才是这笔生意能否形成良性运转的关键。”

从品牌零售到供应链制造，美邦正在经历一次深度的战略转向。这个方向是否能够走通，取决于供应链业务能否为自有品牌输血，还是最终取代品牌成为主业。

眺远咨询董事长兼CEO高承远认为，美邦当前处于“断臂求生”向“筑基重生”过渡的关键期，短期财务数据承压是转型代价，真正的观察窗口在2027年——届时供应链改革、渠道提质、产业资本协同的效果，将决定这家老牌休闲服饰企业能否走出U型曲线的右侧。

责任编辑：徐芸茜 主编：公培佳