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【央视新闻客户端】

专题：服贸会2025中国AIGC创新应用论坛

　　中国国际服务贸易交易会-2025中国AIGC创新应用论坛于2025年9月12日在北京举行。主题为“从大模型到智能体，驱动AI新生态”。贝恩全球合伙人、大中华区高科技业务主席成鑫出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　大家好，非常感谢服贸会的邀请，也非常有幸今天和各位嘉宾一起来分享我们行业的观点。

　　今天我分享的主题是从技术部署到组织进化，生成式AI能够驱动价值产生的法则，这个其实也非常有幸，过去几年跟随我们的客户来推动生成式AI价值的实现，今天就分享我们的一个观点，没有组织计划，就没有AI真正的价值落地。

　　这个图其实是我们过去几年和客户一起去看AI价值落地，我们看到的真正的效果。大家看到如果真的把AI的价值用到全潜力的话，它最后的效果还是不错，这个图的百分比就是AI给大家整体的利润提升的比例，但是很不幸，我们也看到另外一个数据，我们就看过去的1年，真正的能够达到刚才的这个效果的客户，其实他是少之又少，大家看到这张图不到2成的客户，真正的做到了前面所讲到的生成式AI所产生的价值。

　　我们一直在谈它的价值，其实我们从AI基本能力的角度来看，它产生价值的基础已经非常好了，大家可以看到这两张图，左边不管是看OpenAI在AGI测试的结果，还是右边很多模型和人类表现的对比，它基本的能力已经做到了很好的表现。为什么是我们前一页看到的价值实现的范围很小，这样的一个困境呢？

　　过去几年个月很多的文章，不管是国内的还是国际的，其实都在探讨一个问题，有一篇文章不知道大家有没有看到过，今年的7月份，《经济学人》上有一个文章讲的是生成式AI的推广为什么如此缓慢？它讲的道理是在大模型出来之后，大家非常的兴奋，部署了很多的工具，但是这个热潮很狂的就降低了下来，因为大家预想到的效果并没有完全的实现。

　　还有一个有趣的发现是什么呢？在这个热潮当中，对AI最感兴趣、最激动的是两群人，一群人是企业的CEO，另外一群是偏基层的员工。相对沉默的，是大量的企业的中层的管理人员，他们很多甚至成为了AI落地的阻挠者和沉默者，这个是非常有意思的发现，我们一会也可以再聊聊为什么出现了这种情景。

　　这张图给了大家一个非常好的启示，为什么我们刚才说的这个情况会出现？在刚开始的时候大家可以看到在大模型的推出，包括很多工具的创新出来之后，大家都非常的感兴趣，也很快的做了一些部署。但是很快的到了中间的分界点，这个分界点我们看到就产生了两种截然不同的结果，有一波我们叫领先企业的路径，这些企业其实更多从组织和运作模式的角度来思考AI对新的企业的变化和AI去配合调整我的组织、调整我的工作流程让AI的作用真正的实现了最大化。

　　另外一波是现在大多数企业在做的事情，点状进行AI工具的部署，到最后我们讲很多时候我们看到是一地鸡毛的情况，一地鸡毛有很多具体的展示，同样的工作做两遍，AI做一遍，人做一遍。第二就是很多预想到的工作流程的简化，人的简化没有真正的做到，最后就是一地鸡毛的情况。

　　到底是什么决定了在这个点上有一些企业往上走了？有些企业往下走了？我觉得这个是一个比较核心的问题。我们看到有4个方面确定了这个企业是往上走还是往下走。

　　第一个就是一把手工程，是不是AI这件事真的成为了一把手的工程？一把手的工程不是一句空谈的口号，可以具像在企业里面的方方面面一些体现。

　　第二个就是没有跟战略和价值落地挂钩的明确的成果，我做这件事是为了什么？我做这件事一个月之后要达到什么样的效果？一年之后要达到什么样的效果？在部署之前有没有清晰的阐述？

　　第一，我们刚才讲的仅仅推出工具，整个工作流程有没有适配？整个的组织有没有适配？

　　第二，规模化，一旦在点状有突破之后，你的规模化的复制和推广有没有一个比较成熟的方法和团队去运作这件事情，我以我今天想要分享的，问题还是出在组织上，有没有一个先进的关系去适配我们现在看到的新的生产力，这个还是我们人类历史几百年、几千年不变的道理。

　　这四个方面，我们有没有看到好的例子？也可以和大家今天来一起分享一下，第一个叫一把手工程，在这个之前，我想要再说一下，整个AI的转型，就像我刚才说的，它不只是技术转型，它更多的是业务转型，是整个配套的过程，我觉得这个理念还是比较重要的。

　　我们来看一看，刚才我们说到了这4个问题，有没有一些好的经验能够看到的？

　　第一个就是我刚才说的一把手工程，这个事有没有在组织内部成为一把手工程？这里面我也看到有几件事情，第一个就是愿景。我这个企业在AI时代之下，整个的愿景，整个定位有没有一些变化，包括高调支持、亲抓进展、带头学习、以身作则，推动实验，不断进步。敞开绿灯，保驾护航。

　　有一个非常有意思的经验，我们也跟很多客户一起来看AI落地，如果整个转型CEO至少一个月有非常高质量的半天到1天的时间去参与这件事情，这个事大概率有可能会成。如果CEO把这个事交给技术部门来驱动，半年或者一个季度过问一次，这个事大概率成不了。这是过去的一些观察，大家可以看到右边的一些阐述，右边上面的两个，是我们在海外包括在中国落地转型当中比较成功的企业，他们对这个事的看法，大家可以看到，一个是把这个事情作为我们企业再一次现代化的过程，它没有讲是我们技术革新的过程等等，它讲的是我们企业整个组织进化、现代化的过程。另外一个是中国的企业，提出了一个很具体的要求，使用AI是对每一名员工的基本要求，都体现了CEO的思维和想法。

　　我们可以看到，CEO的关注点，包括这件事情的价值点其实还是很集中的，我们看到在很多的领域，我们都看到很多成熟的案例，我们在推的时候，很大程度上也建议大家从成熟的方案和价值最大的点来做起。这个是我们看到的效果，新的产品和功能，包括在客服的领域，包括在销售和营销的领域，软件研发的领域，这些都是比较好的取得效果，比较好聚焦的领域。

　　但是这里面，我觉得核心的一个点还是要配合工具的落地，要去重塑整个组织的流程，我这里可能想要讲一个营销的例子，营销工具大家都看了很多，营销的Agent等等，但是在这个过程中组织是怎么变化的？这是一个蛮有意思的，这是一个大的背景，跟大家说说，这个客户也是财富100强的，营销销售的员工超过2万。

　　现在有一个非常具体的痛点，就是人工完成内容的创作时间很长，最后带来的成本也很高，这里面就做了一个很大的改变。从效果上来看，大家看到整个所需的时间是缩短了30%-50%，整个制作的周期是提升了50%-80%，这里面还有很多我们在外面进行第三方合作的费用，这是有很大的缩减。这个也不是我今天重点想要说的，效果大家也看到了，核心就是最后怎么去规模化的部署。

　　这个图还是蛮重要的，大家可以看到左边是对刚才这件事情具体的具象化，大家看下面的数就可以了，原来做这件事情是300个工时，现在不到1天。核心还是右边，大家可以看看右边，我觉得是最重要的，它为什么从这一件事情推广到了全域营销的领域。它整个岗位的设计，包括岗位之间的链接，都发生了很大的变化，这个是非常核心的，原来是40名员工来做这件事情，中间有14个交接和触点，经过AI重塑之后，我要做一个组织的升级，变成了四名全职员工，中间没有交接的过程。所以它对营销组织做了一个非常大的调整和变化，我觉得这个是这个项目沉淀下来最重要的成果，而不是左边，左边的这个更多的是在不同的用例里面会有不同的反映，但是右边会变成最后组织的肌肉和组织的记忆。

　　我稍微总结一下，我们看到在AI工具落地的过程中，什么样的一些生产关系的调整，我们感觉目前看到是比较有利的能够支持到这个价值实现的？一方面肯定是和人才相关的，大家不要觉得AI就是把人减了，其实不是，它一定是有增有减的，有一部分精简的。增加的，我们这里举了一部分例子，更多的需要和数据AI强交互的岗位，专家的浓度要增加。大家都知道AI最擅长的是把不及格的拉到及格，但是把及格的拉到卓越就需要更好的老师来和他进行互动，所以我们一直希望能够秉承的理念。

　　很多项目越做，发现人越缺，缺的不是基础性、重复性的岗位，缺的是AI的老师，这是我们看到的一个非常重要的点。

　　二，跟组织形态相关的。这里面有几个有意思的点：第一个就是层级的扁平化，这个也回到了我刚才所讲的观点，为什么很多企业的中层变成了在AI变革过程中沉默的大多数？因为AI确确实实在原来我们中层比较擅长的任务的下达、传递、分解、一键转发、给领导汇报，在这个过程中它的价值被极大的降低了，所以其实我们也有一个观点，AI变革有没有真正落地，看中层有没有减少，CXO管理的幅宽有没有增加？这是一个非常重要的指标。 有一个数据大家可以参考一下，现在很多人都谈CEO的管理幅宽其实很多时候是最佳的，我们看到是在10到15之间的数字。原来是串型的比较多一点，但是现在这个幅宽可以越来越多的增加。

　　这是一个层级的扁平、管理幅度的增加，还有一个点就是单兵作战的小单元，项目型的组织会越来越多一些，这个也是我们看到的。

　　右边的管理机制也会发生变化，大家可以看到我们很多企业都是用矩阵型组织，有很多职能性的平台，有很多业务单元，职能性平台定位也会发生很多变化。一方面是围绕更专业的赋能，另外一方面是围绕标准化的提效，这个都是很有意思的，你的财务、人力、营销的中心会怎么开展工作，包括一些新的流程也会出现，人机协作的流程。核心还是高管的支持，包括整个变革管理的机制，其实这些都是让这件事落到实处的比较好的方面。我觉得这张图也是在不断进化的，我们看到了组织在这些方面如果做配套的调整有助于价值实现，这个还不是全部，今年明年我们还会看到更多的新的组织变化的方向，到时候有机会可以给大家做进一步的分享。

　　最后一个点就是在这个过程中，我们要有一个非常好的团队的配合来让价值落地，我们讲的是三个方面，我们叫铁三角。

　　第一个就是我们平常所说的解决方案的团队，偏技术的团队。第二个是业务团队，业务团队要负责看一看这件事情的价值有没有实现，在本领域它拓展的潜力火候有没有到。最后一个是转型变革管理团队对这件事情的支持。铁三角运作下来还是不错的，大多数企业在我们进来之前就是在第一个方面，把它很多归结为IT项目、技术项目，如果是这样的话，就像我刚才说的，整个过程的效果就会大打折扣。

　　这个我就不赘述了，这个是给大家举一个例子，解决方案的团队比较好的配置和衔接应该是什么样的，才能够真正的驱动转型。

　　整个过程，其实也是一个比较有意思的过程，在前面的测试和推广，包括反馈回路做了这件事情它的效果是什么样？包括在这个过程中需要对传统的资源配置的方式做出的调整，也包括最后的治理机制和领导行为都需要做一系列的改变，这件事情才能够成。我们有三个铁三角，但是我们也需要这样的机制来支持铁三角的工作来进行。

　　最后，我们现在也是建议，很多企业如果觉得自己做了半天到了这个拐点了，我们也可以多来聊一聊这个事怎么往下破局，把这个拐点往上走，而不是往下走。我们很多时候一般会给大家来看三个方面的事情。

　　第一大家还是想一想这件事情能够给你带来价值的最大的方面是什么？我们来好好谈一谈。第二你现在做的事情是怎么样的？最重要的是你现在围绕我刚才所讲的铁三角和背后的支持机制，整个这一趴的健康度是怎么样的？能不能支撑你往上走？如果大家有兴趣，我们可以围绕这几个方面做进一步的探讨。

　　非常高兴今天有机会把一些心得给大家做探讨，也希望AI的工具后面能够真正的赋能到大家，不仅是一些数字，效率上的提升，成本的节约，更多是把我们的每一个组织打造成一个现代化的，适配AI的组织。

　　谢谢，我今天的分享就到这儿。

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