中小银行是我国金融系统的重要组成部分，在服务地方经济、践行普惠金融、助力城乡融合发展等方面发挥着重要作用。建立健全激励约束机制，是中小银行完善公司治理、开展特色化经营和促进内涵式发展的重要内容。从经营发展实践看，中小银行的兴衰成败与人才形成和集聚息息相关，而薪酬激励机制在人才吸引、保留和培养等方面扮演着关键角色。

商业银行薪酬激励机制与员工绩效管理

薪酬激励机制。商业银行作为资本密集型金融机构，其薪酬机制设计须严格遵循《商业银行稳健薪酬监管指引》（以下简称《指引》）要求，并与银行公司治理相统一，着眼于战略目标实施、竞争力提升和人才培养、风险控制等，确保短期激励与长期激励相协调，薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应。按照监管要求，商业银行薪酬结构应包括：固定薪酬、可变薪酬及福利性收入等，其中固定薪酬即基本薪酬，用于维持员工基本生活，是收入稳定的重要基础，其比例一般不高于商业银行薪酬总额的35%；可变薪酬主要指绩效薪酬和中长期各种激励，与工作表现紧密相连，并按照工作的数量、质量以及效率进行动态调整，促使员工为了获得更高收入而努力提升工作成果，激发员工的竞争意识与创新能力；福利收入与一般企业类似，除法定的五险一金外，还包括企业年金、补充医疗、疗休养等补充 福利，这些福利可提高员工的归属感与忠诚度。在实施薪酬激励机制的时候，商业银行应遵循效率优先、兼顾公平的原则，包括外部与同行业水平相近、内部与工作价值相匹配，充分发挥激励效能。

员工绩效管理。目前，国内商业银行一般都建立了包含经济效益指标、风险控制指标和社会责任指标在内的绩效考核体系，以此调动员工积极性和创造性，有效引导员工行为与银行发展方向保持一致，实现经营目标的分解落实。员工绩效考核体系已经成为现代商业银行管理的核心基础设施，其科学性和完整性将直接关系银行的可持续发展能力，并且伴随着数字化转型的快速发展，绩效考核也必须沿着数字化、智能化和精细化的方向迭代，才能为商业银行的战略发展提供更强支撑。例如，杭州银行持续调整科技金融考核激励政策，差异化调整存款、利润等规模指标与服务客户数、产品使用数等专项指标权重占比，强化对重点客群和产品的支持；江苏银行以“组织融合”与“战略协同”为目标，开展总行职能部门的协同联动考核，提升部门间协同意识。

当前中小银行员工绩效管理面临的问题和挑战

考核机制设计存在缺陷。根据《指引》要求，目前各商业银行的薪酬结构普遍以绩效薪酬占比最大，主要由当年经营业绩等考核结果来确定，然而城商行在考核机制设计上仍存在系统性缺陷。一是多数城商行沿袭传统银行组织架构，呈现考核职能碎片化的特征。例如，经营指标由计财或资负部制定、合规要求由风控部监督、员工考核由人力部负责，这种组织模式缺少主责部门，面对日趋复杂多变的市场环境暴露出严重的滞后性，难以高效调度考核资源，协调处理好业绩指标、风险合规、运营质效等不同维度的考核冲突。二是业绩考核指标容易忽视长期效益。近年来，为了有效应对国有大行下沉带来的经营压力，城商行在考核指标设计上更加强调员工的业绩表现，加上现有考核多以季度或年度为周期，使得一线员工为完成短期业绩指标而放松风险管控、服务质量和能力发展等要求。三是评价体系主观性强。尤其是对于中后台等缺乏直接业绩数据的员工，考核结果易受管理者个人偏好影响，缺乏客观评价标准，“人情分”和“平均主义”现象仍普遍存在，严重削弱考核公正性，导致员工对考核结果缺乏信任，难以有效发挥考核作用。

过程化的辅导与结果运用不足。中小银行员工绩效管理最终的落点是实现总行战略目标，然而现实情况往往是总行战略指标在基层执行中“层层衰减”，导致战略落地脱节。一是设计与执行“两张皮”。总行战略目标在层层分解的过程中，常因缺乏科学的量化工具和传导机制，出现设计与执行脱节的现象。以某城商行战 略指标为例，总行设定的“贷款净增额”指标，在分行层面被简化为“贷款新增额”，导致支行网点在执行过程中未考虑到期还款的情况，战略精髓未得到有效传导。这种逐级异化的分解方式，使基层员工无法准确建立战略目标与日常工作的逻辑关联。二是员工参与度不够。传统“自上而下”的指标下达模式使员工处于被动接受状态，某城商行调研显示，超过60%的一线员工对所在机构当年目标任务认知模糊，仅有约30%的员工清楚本岗位考核标准，员工对绩效提升缺乏内生动力和明确目标。三是考核结果运用单一。虽然多数城商行强调考核结果与绩效薪酬、职级晋升和培训资源挂钩，但关联度还不够强，且员工在日常工作生活中感受不明显，削弱了激励约束效果。

技术应用与员工体验欠佳。在银行业数字化转型加速的背景下，城商行仍存在数字化短板，技术赋能不足制约员工绩效管理精细度。一是数据采集质效低下，基层网点客户经理的业绩数据仍在较大程度上依赖手工填报或人为分配，导致数据误差率高且存在严重的时滞效应，系统支撑能力成为亟待解决的关键难点。二是智能分析工具缺位，大多数机构仍停留在使用Excel进行数据汇总分析的阶段，局限于事后结果统计，实时监测能力薄弱，缺乏对绩效趋势的预测分析和系统诊断。三是缺少系统整合与协同，人力、财务、业务等系统未打通，不同模块的应用系统彼此割裂形成信息孤岛，不仅增加运营成本，也常常导致业绩统计规则模糊，无法统一。四是双向沟通渠道不畅，绩效面谈和申诉流程流于形式，而且申诉由被申诉者处理解释的独立性和合理性受质疑，导致多数员工认为现有沟通渠道未能有效传达绩效改进需求，且多数绩效申诉最终未产生实质性结果，员工绩效管理未能形成有效闭环。

传统模式难以适配新生代员工需求。与传统基于职级晋升的薪酬增长模式相比，新生代员工更倾向于基于岗位价值和个人贡献的“技能变现”。某城商行以入职不满三年且年龄介于1995年至2005年之间的群体为对象进行了线上调研，结果显示该行新生代员工更为重视住房公积金、带薪休假等保健因素，这一偏好特征折射出“95后”“00后”员工群体对“确定性保障”的诉求。这种诉求源于居高不下的生活成本压力、更为强调工作与生活平衡以及个人价值实现等因素，员工将薪酬绩效视为“价值交换”而非“终身承诺”。此外，新生代员工对传统福利的分配模式也提出了挑战，由“普惠式保障”转向“价值激励”。一是从资历导向到绩效导向，企业年金、补充医疗保险等长期福利标准应与个人贡献度挂钩，而非简单由行龄、职级确定。二是从平均分配到差异激励，新生代员工更认可高贡献、高回报，福利待遇应与业绩表现强关联。三是从被动接受到主动配置，年轻员工更期望获得福利选择的自主权，满足个性化需求。

城商行员工薪酬激励机制优化建议

中小银行员工激励机制的设计是一个系统性的问 题，不是简单地调整职工工资薪酬，需要结合银行战略目标、业务产品、财务核算、绩效评价等维度综合分析，系统梳理，才能制定出适合城商行发展的科学合理的激励约束机制。

强化激励引擎，构建员工成长回报机制。为了提高员工绩效管理效用，城商行必须整合考核资源，切实解决考核管理职能分散、协同联动机制不健全、监督指 导效用不明显等问题。一是调整组织架构，设置独立的考核管理工作牵头机构，综合考虑宏观经济政策、外部市场环境以及内部战略需要，制定前后一致、稳定的考核政策，协调解决总行部室、分支机构的诉求，压实各单位主体责任，充分引导各机构贯彻落实顶层决策部署和发展意图。二是强化绩效考核与薪酬分配的紧密关联，根据岗位特点合理设置绩效薪酬占比，前台业务岗可适当提高比例，后台支持岗保持适度比例，并严格依据绩效表现兑现薪酬，杜绝平均主义，同时也要建立高效透明的绩效评估体系，让员工能够清晰感受到工作上的成就感，既能确保关键岗位的市场竞争力，又能激发员工的工作积极性。三是推动薪酬激励形式多元化，城商行可针对重点业务领域或行业前沿项目设立专项奖励、产品奖励及战略绩效等补充激励，明确评选标准和规则，为员工实现自身价值提供平台和渠道，引导其在具有挑战性、创新性的关键领域获得突破和成长，并且将取得的工作成果与职业发展、人才培养等挂钩，让员工切实感受到企业的发展前景，解决激励的长短期平衡问题。

落实过程管理，打造战略落地的传导链条。战略目标能否有效传导是城商行实现高质量发展的关键，城商行可以重点从三方面着手加强过程化管理，确保战略目标精准穿透。一是构建驻点辅导机制，由总行考核主管部门牵头，联合计财、业务、风控等相关部门成立联合指导组，每季度对分行开展不少于5个工作日的实地辅导，根据分行实际及发展需要，针对性地指导完成目标分解工作，必要时还可借助咨询公司力量。二是由总行根据战略导向分岗位统一设定指标库，并且实行动态调整机制，根据执行反馈和战略需要持续补充更新，指标类型上设置必选指标、可选指标和内控合规指标，将分行考核分配管理工作由“问答题”转变为“填空题”“选择题”。三是贯通目标传导“最后一公里”，针对网点客户经理、理财经理、柜面运营等不同岗位差异化制定“一岗一表”模板，明确数据来源、填报口径及统计规则等操作规范，通过集中宣讲、定点辅导、专班答疑等措施强化政策宣导，提高各级员工对年度绩效目标的认识，充分发挥考核指挥棒的作用。

推动数字化转型，建立有效的沟通与反馈机制。数字化手段是提高过程化管理质效，实现员工个人业绩精准统计、有效评估与最大化激励，进一步强化考核应用，助力战略目标落地的重要支撑。城商行在推动绩效管理数字化转型的过程中，应当注意以下三个方面。一是敢于做“难而正确”的事，即使在科技资源有限的情况下，也要全面建立业绩管理条线统一、业绩应用全行统一的绩效管理系统，为各级管理者和员工提供“一站式”的任务管理、业绩统计、数据分析、考核评价以及激励分配等服务，实现绩效考核与资源配置紧密结合。二是构建动态双向反馈机制，绩效管理不是单向的考核分配，应该通过数字化平台建立管理者与员工的沟通渠道，实现业绩数据实时可视化呈现，让员工及时掌握个人绩效动态并提供交互功能，包括意见反馈、争议申诉、改进建议等，支持移动端访问，确保沟通反馈不受时空限制，形成“考核—反馈—改进”的良性循环。三是强化数字化能力培养，在系统建设的同时，同步开展分层分类的数字化培训，管理人员侧重数据分析和决策支持应用，一线员工聚焦系统操作和自助服务功能，同时明确数据采集、加工、存储和应用的统一规则。

夯实保障基础，完善员工激励体系。新生代员工是城商行未来发展的重要人才储备，该群体的薪酬偏好特征一定程度上反映了薪酬激励机制的优化方向。中小银行应组建专业薪酬调研分析团队，围绕同行业、同地区的薪酬水平定期更新薪酬数据库，调研范围既要对标主流城商行，也要参考国有银行、股份制银行和新兴金融机构，以此为基础开发薪酬竞争力指数模型，将区域房价指数、消费物价水平等指标纳入其中，设置一定的薪酬调整触发机制，确保薪酬水平始终在区域同业内具有较强的竞争力，降低员工流失率。此外，中小银行应建立科学的岗位价值评估与薪酬分配协同机制，避免简单依赖职务级别、工作年限等表层因素，要以合理的量化评估方法，构建包含专业知识、价值创造、责任边界、工作强度等维度的评估模型，基于岗位价值评估结果差异化设定相应的薪酬标准，保证不同岗位之间的薪酬差距与岗位价值相匹配，防止出现“干多干少一个样，干好干坏差不多”这种不公平现象，以金融科技岗和普通柜员岗为例，金融科技岗需要有更高的门槛和专业技能且承担更大的责任，其薪酬标准应较大幅度高于普通柜员岗，还可以设置岗位津贴、技能津贴等，以激励员工不断提升专业技能，向更具价值的岗位流动。最后，中小银行应不断完善一般薪酬收入外的弹性福利体系，充分利用企业的平台优势，让员工有更多的获得感和更大的幸福感，如扩大职工疗休养规模、拓展职工春秋游范围、搭建自选福利平台等，满足员工的个性化需求，实现工作与生活的良性循环。

作者：田蔚蔚，徽商银行党委组织部考核办主任、人力资源部副总经理