出品/壹览商业

作者/王晨瑾

编辑/蒙嘉怡

一家陪伴杭州居民18年的老牌商超，正主动挥手告别过去。

12月31日，在杭州秋涛北路驻扎18年的华润万家濮家店以全新面貌开业，此次调改围绕商品、价格、环境与服务进行了全面优化，意图在零售行业变局中重新定位自身价值。开业前夕，壹览商业进行了实地探访。

从空间到商品的全方位革新

本次调改覆盖门店布局、商品结构、服务体验与价格体系，转向一个更聚焦、更有体验感、更有温度的社区生活中心。

从门店布局看，整体空间更加通透开放。门店经营层数由双层改为单层，经营面积3655平方米。货架高度降至1.6—1.8米，主通道宽度拓宽到3.5米，实现全场视线通透无遮挡，让购物动线更流畅自由，消除传统卖场的压抑感，营造轻松、开放的逛购环境。

从商品种类看，调改前门店SKU数达2万，调改后精简至9500支，新引进3000支+SKU，老品汰换比例达70%。在品类取舍上，门店果断舍弃大家电、服装等低频、占空间品类，转而精选家居、个护、文创等高频生活好物，这一宽类窄品的策略，既让门店布局更紧凑，也让消费者的选购更高效，精准回归社区超市便利、即时的本质。

生鲜品类的扩容，是本次调改的重中之重，背后是以生鲜引流，带动全品类销售的逻辑。门店将生鲜区面积占比从原来的八分之一提升至三分之一，打造“美食一条街”场景，新增现制烤炸、烘焙、轻食便当小吃及特色美食等14个新档口，并开辟顾客堂食区。

相关负责人解释道：“过去超市是冷的，今天我们要让它有热气。”这一调整不仅回应了消费者一站式解决三餐的需求，更通过现场制作、演示型销售，传递出商品品质的透明化，增强消费者信任。

华润万家向我们透露，内部希望较大幅度提高生鲜占比，同时生鲜不仅是重点销售品类，也承担着吸引客流的作用。

陈列逻辑从过去以费用为导向，转变为以销售数据为核心。每月根据销售表现调整货架排序，并更新至少20%的品项，确保畅销品前置、新品持续亮相。这直接呼应了消费需求的快速变化，旨在持续激发购物新鲜感。

从商品价格来看，用天天平价取代周期性促销。门店对超2800款商品实现价格直降，平均降幅达20%，大量商品的日常售价是直接锚定过去的“促销底价”甚至更低水平。以生鲜档口的烤肉肠为例，此前日常的时候单价8元，促销可能打六折卖4.8元，而这次价格直降到4元。华润万家浙江区域负责人表示，这不仅是回应消费者对于硬折扣的需求，更深层的意图是建立透明、稳定的价格信任，让消费者无需算计促销周期，从而提升复购率。

对消费者来说，门店整体服务体验升级。门店增设了十余项免费便民设施，如直饮水、微波炉、免费文印等，紧密围绕消费者日常需求展开；同时，员工也有配套的技能竞赛和服务培训，推动员工为顾客主动提供更专业更温馨的帮助。

对员工来说，此次调改为他们带来了更多支持与保障。全面更换的电子价签与营业时间调整减轻了员工基础工作量；薪资将根据公司考核薪相应提升；门店还将通过一系列员工关怀活动，持续营造温馨团结的团队氛围。通过打造更温情、专业且充满动力的服务团队，让消费者获得持续优化的购物体验，实现员工成长与顾客满意的良性循环。

供应链与评价体系的双重升级

大规模价格直降和商品焕新的底气，来源于供应链的深度优化。一方面，通过源头直采，缩减中间环节以降低成本；另一方面，强化自有品牌矩阵，打造差异化竞争力，当前自有品牌SKU总数近千支。

更具颠覆性的是与供应商关系的重塑，从以往收取进场费、陈列费的租金模式，转向基于成本透明与合理利润的共利伙伴关系。这种模式消除了中间损耗，使终端价格更具竞争力。

在优化外部供应链的同时，华润万家也对内部的评价体系进行了革新。过去，门店核心考核指标仅聚焦销售额与毛利额，这种“结果导向”的评价模式难以发现运营中的潜在问题，也无法保障调改的平稳落地与长期可持续性。

调改后，品牌内部已建立包含10项关键过程的指标，通过持续追踪，将核心目标转化为可衡量、可优化的日常运营动作，推动门店实现了“结果管理”向“过程治理”的升级。只有这10项过程指标全部达标，才能证明门店运营是健康的，最终实现的销售额与毛利才具有可持续性。

传统商超的“新世界”

从供应链过程到评价体系的双重革新，本质上指向的是门店模式的根本性升级。华润万家将本次调改视为“旧世界”跨向“新世界”的关键举措，这是他们主动应对市场结构性变革的战略之举。

华润万家濮家店的调改，是传统零售业面对渠道碎片化、消费场景化挑战的一次回应。它不再是试图满足所有需求的一站式购物中心，而是选择在差异化与集中化上寻找新平衡，通过“餐超一体化”打造独特的场景体验，形成差异化；同时在精选的核心品类上，通过供应链优化实现价格与品质的优势，与专业店展开集中竞争。华润万家也表示，若该模式成功跑通，将在符合调改条件的门店进行复制。