本文作者：陈庆

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最近郁亮辞职，媒体们纷纷表示万科没有挽留、没有感谢。有的媒体甚至还发文缅怀郁亮曾经的贡献。

对此，我要说，现在的媒体，是一句真话都不敢讲了。郁亮辞职，万科还感谢啥，王石把万科交给郁亮的时候，万科是一家产品和销售蒸蒸日上、资本市场万千瞩目、行业标杆地位超前的企业。如今10年不到，万科居然走到了破产边缘，连几十亿的短债都付不出来了。

这里面，固然有时代红利消退、政府三道红线管控的因素，但万科，作为曾经中国房地产的骄傲，作为业内最为追捧甚至迷信的企业，郁亮是万科10多年里当之无愧的掌舵人，把企业搞成这样，该不该追究郁亮的责任？

最起码，就企业风险管理这一项，郁亮的绩效要打个差评——要知道，郁亮是财务出身，企业出现风险，最先亮红灯的就是财务预警；当时王石把万科交给郁亮，估计有很大部分原因也是看中了郁亮这种天生带有谨慎细心色彩的财务出身。

可惜了，郁亮接棒之后，万科并没有变得谨慎细心，相反，在郁亮的带领下，万科解开了限制扩张的三大枷锁，进而为万科陷入泥淖埋下隐患。

哪三大枷锁呢？

一，“活下去”只是作秀喊口号，万科的务实文化被消减。

还记得这幅图吗？2018年，郁亮率先喊话“活下去”，并多次提及地产进入黑铁时代。如果郁亮在那个时候真的认同自己所下的论断，并严格执行战略收缩，那么现在的万科仍然是中国地产圈的“百年企业”，郁亮则是当之无愧的行业瞭望员。

只是可惜，尽管是郁亮亲自下场喊话，万科的杠杆扩张，从2017到2021年这五年间却从未停止。

根据我的调查统计，从2011年至2022年这12年间，万科拿地金额分别为237亿元、722亿、870亿元、325亿元、684亿元、1320亿元、2189亿元、1351亿元、1610亿元、1349亿元、1274亿元、241亿，合计12172亿元，其中2017-2021年这5年间就拿了7773亿，占比达64%。

此外，2017-2021年这五年间，万科有息负债从 2000 亿元出头飙升至 3819 亿元，高价拿地、非核心城市布局失误等问题频出。

坦白说，郁亮接手的万科激进策略，若放在王石主导的董事会架构下，大概率会被拦截。要知道早在 1993 年海南地产泡沫时，王石就果断砍掉 40 多个非地产副业，提出 “只做住宅” 的专业化路线；2008 年金融危机前，他坚持 “40% 净负债率红线”，哪怕错过部分扩张机会也不踩线。这种 “宁慢勿错” 的战略定力，恰好能制衡郁亮的 “执行力导向”—— 当总经理提出大规模加杠杆拿地计划时，董事长王石极有可能从行业周期、现金流安全的角度提出质疑，要求重新评估项目回报率，甚至否决高风险地块的问题 。

所以从结果看，郁亮喊话“活下去”，却亲自开启万科史上最大规模扩张，这种看似矛盾的做法，很大可能是说给外人或其他房企听的，郁亮本身是不相信甚至不认同的。

而把“活下去”这种话说给外人听，则有两个很大的嫌疑：

一个是作秀，毕竟在一个行业火的不能再火的时候喊一嗓子、泼泼冷水，媒体聚光灯打过来，无论是否真的引发行业反思或冷静，还是顺应官方“房住不炒”的舆论导向，郁亮的前瞻性人设都是稳稳受益的。

另一个，则可能比大家想的更离谱：郁亮是“战略误导”，让行业其他房企恐慌降速，自己和万科则迅速跟上，从而实现反超。

对此，虽然这个“战略误导”的想法仅是我一家之言，但仔细想想也不无可能——毕竟，此时的万科已经被碧桂园、恒大早早超越了，郁亮又刚掌舵一两年，急需要业绩来证明。

所以综合来看，万科郁亮喊话“活下去”，无论从形式还是结果来看都沦为了喊口号，万科此前的务实文化被迅速消减，对风险的判断能力也大大下滑。

更重要的是，由于郁亮也亲自下场作秀，跑马拉松、登珠峰，旗下的几个大区区首，又有哪几个不作秀呢？在此我就不点名了，大家心知肚明。

我要说的是，当职业经理人不再安心于职业，而是醉心于秀场，醉心于升职加薪和跳槽，万科也就开始走下坡路了。

02

刚才我说从企业文化层面，说郁亮解开了万科大步扩张的枷锁。

其实“活下去”那个案例，万科作为中国房地产公司曾经的标杆，研究过很多跨越房地产周期的地产公司，比如香港新鸿基、美国帕尔迪，还有日本的三井不动产、大和房建，也肯定深入研究过日本房地产泡沫始末，这才推导出了“活下去”的预警。

然而，尽管有研究有案例，但万科没有重视，并用实际行动反向采取激进扩张，刺激了其他房企加仓的勇气和野心。从这一方面来说，万科的标杆作用，反而给行业带来了负面影响。

最终，中国房价走势部分重现了日本式的泡沫，"人不能两次踏进同一条河流"成了一个笑话。

而另外， 除了没有执行“活下去”的预警，郁亮解开的限制万科大步扩张的第二道枷锁，则是万科多元化。

是啊，王石曾经力主万科只是一家专业的住宅开发商，但从郁亮担任总经理开始，万科就不断尝试多元化。

对此，我还记得，在2014年，万科将“三好住宅供应商”的定位提升为“城市配套服务商”。

到了2018年，郁亮将这一定位又进一步演进为“城乡建设与生活服务商”，在稳固住宅开发和物业服务的基础上，加大投入到诸如商业开发运营、租赁住宅（长租公寓）、物流仓储服务、标准办公与产业园、冰雪度假以及教育、养老地产等。2020年，万科更是跨界养猪，引发市场哗然。

从现在的结果看，万科做的这些业务，也不是赚不到钱，关键是短时间内投入太大，退出又很困难，而且基本是长周期、低利润的行业——这意味着，多元化业务占用了万科相当多的资金，这些资金原本应当是用来保障地产业务现金流的。

以万科租赁住宅（长租公寓）为例，2016年，万科正式推出“泊寓”品牌，并在2018年将其升级为集团的核心主航道业务之一，成立独立事业部。财报数据显示，截至2025年12月底，泊寓共运营管理房源26.9万间，其中20.3万间已开业。

看看，光是泊寓就有近27万间房源，这得消耗多少资金才能拿下？而相较于万科整体营收盘子，泊寓的贡献却是杯水车薪。2025年前三季度，万科租赁住宅业务收入为27.4亿元，营收占比不到2%。

另外，还有一直令人咋舌的万科翡翠书院，作为国内首个正式进入运营阶段的全自持租赁项目，这个光地价就花了50亿的万科翡翠书院一直争议不断——翻翻账簿，翡翠书院又给万科贡献了多少营收和利润？

反过来，再看看王石对 “多元化”的谨慎态度，相信万科多少能避免陷入 “四处撒网” 的陷阱。

王石在任时，始终强调 “先做透主业再谈多元”，哪怕是 2010 年尝试商业地产，也严格控制占比不超过 15%。若他仍任董事长，大概率会要求多元化业务与地产主业形成协同（如物业服务、长租公寓），而非盲目进入养猪这类与核心能力无关的领域，从而避免资源分散。

03

郁亮解开的限制万科大步扩张的第三道枷锁，则是万科事业合伙人制度和跟投计划。

虽然说，万科2014年推出的事业合伙人和跟投制度，是借鉴了碧桂园2012年的“成就共享”，而碧桂园的这套制度也的确极大刺激了项目规模扩张，为公司计、为留住人才，不能全算郁亮的锅。

但是，既然郁亮操盘了这样一套万科跟投制度，就应该深刻认识到，跟投表面上是让员工享受公司红利，实际上就是一个内部资金池。万科员工拿钱投自己项目，跟万科关联公司借钱，很多项目跟投本金，本质就是内部集资。

此外，这套机制的另一面是高杠杆与高风险。万科事业合伙人持股平台通过资管计划引入3至3.5倍外部融资，项目跟投资金也部分依赖关联金融平台。这在市场上涨时放大收益，却在下行时放大亏损。

更关键的是，其信息不透明的结构设计，使外部股东难以穿透其资金流向，被质疑为“内部人控制”的工具。当2025年“鹏金所”暴雷、表外债务超千亿浮现时，人们才意识到，这套制度早已埋下隐患。

由此，员工从“事业合伙人”变成了被捆绑的“风险投资人”，且游戏规则由顶层单方面制定，这既严重透支了内部信任，也消磨了很多外部对万科的金融支持。

总结来看，万科的瞬间崩塌是风险管理机制，企业文化，业务管理等方面多重叠加的结果，更简单的来说，这与最高决策层郁亮，必有关联。