时隔四年，海底捞创始人张勇重回掌权。1月13日，海底捞在港交所公告，苟轶群已辞任公司执行董事及首席执行官，基于对公司管理层安排的整体调整及综合考察，董事会主席兼执行董事张勇已获委任为公司首席执行官，自2026年1月13日起生效。

回顾海底捞发展历程，管理层人事任命与战略调整的能力需求呈现紧密匹配，从张勇、杨利娟到苟轶群，海底捞走过了主品牌规模扩张、门店经营降本提效到多品牌发力。而当前张勇的回归，被寄托于带领海底捞走出转型失速的困境。

四年三换CEO

近年来海底捞换帅较为频繁，此次是创始人张勇时隔四年再度掌舵，但期间已经历过两任CEO，而距离上一位就任只过去一年半。

这是因为，海底捞的人事变动通常伴随集团的战略调整进行，每次更换CEO，都是为了更好匹配企业当下所在发展阶段的需求。

海底捞的历任CEO都资历深厚，且均是公司创始团队成员。1994年，张勇夫妇和施永宏夫妇一起创办海底捞火锅，1995年和1999年，杨利娟和苟轶群分别加入。

杨利娟和苟轶群的“元老”地位于“接班人计划”上最能体现。2020年4月28日，张勇曾通过一封内部信提出一套内部晋升机制，称自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨利娟外，所有员工都有机会参与领导者接班计划。而不让他们三位参与的原因在于，“太贵了，对未来的董事会来讲，性价比不高。”

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彼时正值疫情爆发，线下餐饮行业受到的冲击最为直接，作为头部企业，海底捞此举向市场释放出乐观信号。过往报道显示，在接班人计划公布后，海底捞当日股价出现回升，截至4月28日港股收盘，股价涨幅达到1.06%，报收于33.25港元。

然而，受此后逆势激进扩张的影响，2021年海底捞曾遭遇41.6亿元的历史性亏损，成本管控和运营优化成为这一时期的待解难题。为此，海底捞在年底提出「啄木鸟计划」，试图通过关停未达到硬性指标的门店、暂时休整部分门店止损。

2022年3月1日，杨丽娟临危受命，接下张勇的CEO一职，负责监督集团的管理及战略发展，继续负责「啄木鸟计划」的落实与推进。公告提及「啄木鸟计划」带来了内部管理和运营明显改善，称“此委任亦是强化本公司治理架构的重要举措”。

早期报道显示，1995年杨丽娟以服务员身份进入海底捞后，从服务员岗位一路做起，前后担任过领班、店经理、小区经理、大区经理等，又自2018年起获委任为首席营运官，积累了丰富的门店运营管理经验。

杨利娟上任后，海底捞开始了大刀阔斧的改革，仅2021年就关闭了276家餐厅，在后面的两年，这一数字被精简到50家和32家，显示出策略的有效性。

2022年9月，杨利娟带领海底捞启动“硬骨头计划”，重开了过往因「啄木鸟计划」关停的部分餐厅，当年在关闭了50家表现欠佳的餐厅外，共计新开24家海底捞餐厅，同时有48家曾关停的餐厅恢复营业。

2023年，伴随着对疫情管控的放开和消费需求的回弹，海底捞业绩创下历史新高，实现营业收入414.53亿元和净利润44.95亿元，对比2019年的增幅分别为65.9%和71.8%，翻台率也从3桌/天回到3.8桌/天。

在后来的公告中，海底捞毫不吝啬地表达了对杨丽娟能力的认可，称其在任职期间达到且超出预期地成功及时完成了「啄木鸟」和「硬骨头」计划，展现出“卓越的领导与决策能力”，“如今健康发展及可持续增长的局面很大程度上归功于杨女士的领导”。

疫情结束后，尽管海底捞在营收净利以及客流量等关键数据上仍保持增长，但还是受到整体消费水平明显下滑的影响，2023年海底捞中国门店的顾客人均消费从103.2元下滑到97.3元。

图源公司财报

进入2024年，面对多元化且竞争激烈的市场，海底捞单一业务模式显得难以为继，在2024上半年在平均翻台率为4.2次/天的情况下，人均消费从102.9元降至97.4元。

浦银国际的一份研究报告曾指出，早在疫情前海底捞就积极开展多品牌运营，尝试过火锅以外的不同餐饮细分赛道，但效果并不理想。此时将餐饮副牌汇为「红石榴计划」，成了海底捞能对冲主品牌的老化风险，创造新增长点的唯一出口。

开拓新的餐饮赛道的关键在于供应链，若是能同已有的进行共用，可在摊薄供应链成本的情况下，试押多食品赛道爆发机会，而这正是过去三十年海底捞所积累的优势。

从过往履历来看，擅长“财务策略、供应链效率及数字化运营”的苟轶群，更能肩负起“在精细化管理基本面业务的同时，推动创业创新与数字化发展”的任务。

2024年6月21日，海底捞宣布再度换帅，自2024年7月1日起CEO一职由苟轶群接任，杨利娟转任特海国际CEO及执行董事。

1973年出生的苟轶群，为海底捞集团最早一批员工，其自2000年成为海底捞的关键成员起，拥有逾24年的行业及管理经验，也是在海底捞执行董事中，除张勇外年纪最大的一位。当时的公告指出，“与杨利娟一样，苟轶群见证了本集团的发展，对本集团的战略方向、经营环境、管理理念及核心价值观有着深刻的理解。”

与从基层干起的杨丽娟不同的是，出身商科的苟轶群，除了财务背景外，还有丰富的供应链经历。他曾担任海底捞首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位，并作为海底捞的副总经理并负责投资业务，且自2023年2月起一直担任蜀海（北京）供应链管理有限责任公司董事长。

为支持红石榴计划，海底捞进行了组织创新，由新任CEO苟轶群领导创新创业委员会，在集团层面整合资源，领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。

海底捞正面临关键转型时刻

创始人往往在企业面临关键转型时刻重返坐阵。星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）卸任CEO后曾两次重回掌权“救火”：2008年，星巴克加速扩张导致品质下降、品牌形象受损，舒尔茨回归后关闭7100家门店，甚至一度暂时闭店重新培训咖啡师如何正确制作意式浓缩咖啡，并革新数字化战略；2022年，疫情后星巴克员工发起大规模工会运动，舒尔茨再次回归主导解决员工诉求。

而当前正是海底捞的关键转型时刻：主品牌业绩下滑，而副牌收效有限。

2024年7月苟轶群新任公司执行董事及首席执行官，在餐饮行业承压的环境下，接过带领海底捞寻找新增长点的重任，8月份“红石榴计划”正式启动，意在鼓励孵化和发展更多餐饮新品牌。

截至2024年末，海底捞集团成立焰请烤肉铺子、火焰官等11个餐饮品牌共计74家门店，财报数据显示其他餐厅经营收入（除创新餐饮品牌外还包括露营火锅等海底捞新场景）贡献4.83亿元。截至2025年6月30日，海底捞副牌扩大到14个餐饮品牌共计126家餐厅门店，2025上半年其他餐厅经营收入为5.97亿元。

从结果上来看，其他餐厅经营收入贡献有所增长，但2025上半年其仅占海底捞整体总营收2.9%，不足以弥补主品牌下滑的业绩缺口。

红餐产业研究院《火锅产业发展报告2025》指出，自2023年四季度以来，火锅人均消费金额有所下行，从2023年80多元的人均消费金额一直下行至2024年末的70多元，火锅赛道呈现出求新（如地域火锅）、求鲜（如鲜切火锅）、主打性价比、重视体验等趋势。

外部消费降级和品牌竞争加剧持续冲击着海底捞市场份额，在主品牌经营层面，对比2024上半年和2025上半年，自营海底捞餐厅人均消费变动不大分别为97.4元和97.9元，与2020年110.1元人均消费存在差距；翻台率出现明显下滑，从4.2天次/天降低至3.8次/天。财报数据显示，2025上半年海底捞总收入为207亿元，同比减少约4%，其中，海底捞餐厅经营收入下滑约9%，集团核心经营溢利24.08亿元，同比下降14.0%，集团溢利为17.55亿元，同比下降13.7%。

更关键在于，成本压力可能危及海底捞的品牌溢价核心——服务。海底捞的管理理念是“一手抓顾客，一手抓员工”，近年财报显示，从2024年底到2025年中，集团门店总数从1442家增长至1489家，但员工人数从137178名减少6794人至130384名。

国信证券经济研究所报告显示，海底捞推进门店降本增效，门店端员工薪酬结构从“高底薪+分红”模式改为“低底薪+高分红”，并且优化单店员工数引入灵活用工。

新黄河近期报道，也有海底捞员工反馈用工密度下降，“以前一人盯几桌，现在要同时管更多的台和包间，根本顾不过来”。近一年以来，海底捞接连发生了“小便门”、“尿不湿入锅”、“餐具盛尿”三起前厅卫生事件。

回顾海底捞发家史，创始人张勇曾以独特的人才观与管理理念，形成一套对内凝聚员工、对外提供极致服务体验的企业文化，将服务打造为品牌壁垒，此番重新掌权，有望稳定组织内部和投资者信心，以个人权威性和决策眼光推进海底捞的战略转型变革。

回归的张勇，面临着与高增长的初创时期完全不同的经济环境、行业竞争和组织结构，如何把握成本管理、运营效率和扩张增长间的平衡，仍是较大的挑战。

张勇将如何调整及推进海底捞战略尚不可知，但对此市场已给出最直接的反应，董事会调整公告发出隔天，1月14日海底捞盘初飙升超10%，股价创去年5月以来新高。

九派财经记者：林婉娜 王芊蔚

编辑：万珮

【来源：九派新闻】

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