文｜智趣财经

1月27日，安踏集团以15.05亿欧元（约合122.78亿元人民币）收购德国运动品牌彪马（PUMA）29.06%的股权，成为其单一最大股东。

表面看，这是一次典型的“低谷抄底”：彪马连续亏损、股价腰斩、高层动荡，市值一度跌至不足32亿欧元；而安踏手握现金，精准出手，每股35欧元的价格远低于此前市场预期。但深入观察便会发现，这笔交易远不止是资本套利，更是一场深思熟虑的战略布局，背后既有对时机、估值与协同效应的精密计算，也暗藏主品牌疲软、整合压力与管理复杂度飙升的隐忧。

安踏正站在一个关键十字路口：一边是构建“体育界LVMH”的宏大愿景，一边是高速扩张带来的“成长阵痛”。

为何此时收购彪马？

安踏此次收购的股权来自法国皮诺家族旗下的Artémis投资公司，收购价格为每股35欧元。

整个交易对价合计15.05亿欧元，约合人民币122.78亿元。交易完成后，安踏将成为彪马的单一最大股东。

收购消息公布后，市场第一个疑问便是：为什么是现在？

答案藏在彪马近三年的财报里。安踏选择此时入股，与其说是扩张，不如说是一次精准的“低谷抄底”。

这个曾与阿迪达斯同根同源的德国老牌，正经历着艰难时刻。

2023年彪马销售额增长6.6%至86.02亿欧元，但净利润同比下滑13.7%。2024年销售额微增4.4%，净利润进一步下降7.6%至2.82亿欧元。

进入2025年，情况急转直下。前三季度销售额同比下降4.3%，净亏损高达3.09亿欧元，而2024年同期净利润为2.57亿欧元。

彪马高层同样经历震荡，两年内更换了两任CEO。最新CEO亚瑟·赫尔德上任后直言“品牌需要重启”，并推出包括全球裁员、关闭不盈利门店在内的成本削减计划。

业绩拖累下，彪马股价在过去12个月中跌幅超过60%，市值一度跌至不足32亿欧元。

GYBrand发布的《2025全球最具价值运动品牌报告》显示，彪马已落后于耐克、阿迪达斯、Lululemon和安踏，位列全球第五。

彪马的困境，为安踏提供了千载难逢的入场券。

而安踏看中的，正是这份被市场低估的价值。丁世忠在公告中坦言：“彪马的品牌基因与长期价值并未被当前股价充分反映。”事实上，彪马在全球120多个国家拥有深厚渠道网络，尤其在欧洲、北美和中东等高消费市场占据重要份额，足球、田径、赛车等专业领域积淀深厚，潮流调性也与街头文化高度融合——这些恰恰是安踏全球化版图中最缺的拼图。

更关键的是时机。2026年夏天，美加墨世界杯即将开赛，作为国际足联官方合作伙伴的彪马，有望借赛事东风重振声势。安踏此时入股，既避开了高位接盘的风险，又提前卡位大赛红利。

但真正的考验才刚刚开始。抄底容易，共生难。安踏需要用行动证明，它不仅是精明的买家，更是卓越的共建者。唯有如此，才能让彪马重焕生机，也让“中国安踏”真正蜕变为“全球安踏”。

从抄底到共生安踏的全球“并购经”

市场不乏质疑者：安踏能否成功整合体量如此庞大的国际品牌？毕竟，彪马的规模远超安踏此前收购的任何标的。

安踏用历史战绩回应了这些疑虑。从2009年收购斐乐大中华区业务开始，安踏已经形成了一套可复制、可扩展的并购整合方法论。当年斐乐年亏损超3000万元，门店仅50家，经过安踏五年改造，不仅扭亏为盈，更在2024年实现营收约266亿元，占集团总收入三分之一以上。

对亚玛芬体育的整合更显功力。这个拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个品牌的集团，业务遍及数十个国家，文化差异显著。安踏没有采取“一刀切”的粗暴整合，而是划分为三大业务板块，赋予各品牌高度自主权，同时强力推动DTC（直面消费者）转型。如今亚玛芬已成功登陆纽交所，市值一度突破千亿美元。

这套方法论的核心可以概括为三点：尊重品牌基因、赋能运营能力、构建协同生态。

安踏坚持“收购不换将”原则，充分信任并支持国际品牌原有管理团队。在公告中，安踏明确表示将保持彪马独立运营，仅寻求向监事会委派代表，“目前无全面要约收购计划”。这种战略克制，体现了安踏的成熟——它要的不是控制权，而是协同效应与全球话语权。

更重要的是运营赋能。安踏将在中国市场验证成功的DTC模式、数字化零售能力和供应链快速反应体系，赋能给被收购品牌。目前安踏集团整体DTC占比已超过90%，远高于行业平均水平，这在一定程度上引领了全球体育用品行业的零售变革。

战略拼图彪马补上了哪一块？

如果将安踏的全球化布局视为一幅拼图，彪马的加入，使得这幅图景前所未有地完整。

此前，通过不同品牌，安踏已构建起覆盖多场景、多圈层的品牌矩阵：斐乐占据高端运动时尚，亚玛芬旗下品牌拿下专业户外与高端装备，迪桑特和可隆覆盖细分运动场景，MAIA ACTIVE切入女性赛道，狼爪强化大众户外，自有主品牌则牢牢扎根国民运动市场。

彪马的到来，一举补上了安踏在全球主流竞技体育领域的核心短板。

彪马在足球（签约内马尔、姆巴佩）、篮球（合作凯里·欧文）、田径（博尔特时代遗产）及赛车（法拉利合作）等领域拥有不可复制的资产。这些资源不仅能反哺安踏主品牌国际化——如助力ANTA KAI 1进入Foot Locker、洛杉矶门店试营业——更能与旗下品牌形成矩阵联动。

更重要的是渠道协同。彪马80%营收来自欧美及中东，这正是安踏的短板。通过共享彪马的成熟分销网络，安踏旗下品牌可大幅降低海外拓店成本与时间，加速全球化进程。

至此，安踏已悄然搭建起一个覆盖“国民运动—高端时尚—专业户外—竞技体育—女性健康”的全场景品牌生态。交易完成后，“安踏集团+亚玛芬+彪马”的全球营收规模将直逼行业第二的阿迪达斯。安踏2030年“全球领先”的目标，正随着这笔收购变得清晰可见。

当然，入股彪马并非高枕无忧。前方的挑战清晰可见。如何平衡各品牌间的资源分配，避免内部竞争，同时发挥最大协同效应，是对管理层的持续考验。

在通过频繁收购构建庞大品牌版图后，安踏集团也面临“成长的烦恼”。

2025年第四季度，安踏主品牌流水出现低单位数下滑。虽然集团旗下其他品牌如迪桑特、可隆等增长强劲，但核心基石的增速放缓仍引起市场关注。

快速扩张也带来整合挑战。2025年上半年，公司存货周转天数有所上升，有分析指出需要时间消化已收购品牌。

与此同时，安踏主品牌面临“掉队”风险，资源如何平衡成为难题。集团整体利润率承压，部分机构因此下调了其未来两年的盈利预测。

如何平衡旗下高端户外品牌的规模化运营与专业内核，成为安踏需要面对的课题。