企业的技术创新能力、高管的领导能力、人才培养与使用能力、协调与整合能力、动态能力，这五大核心能力是当前企业必须构建的能力。

文｜石丹

ID | BMR2004

当前，中国企业在多重挑战交织的环境中前行：全球地缘政治紧张加剧，技术封锁，“卡脖子”问题凸显；VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）环境倒逼组织必须具备高度敏捷性；数字化浪潮带来效率红利的同时，也催生了“AI万能”“技术至上”的认知误区；而企业内部则存在“一把手依赖”“部门墙林立”“人才激励失效”等结构性矛盾。面对如此复杂的局面，清华大学经济管理学院教授、清华大学技术创新研究中心副主任、工业和信息化部信息通信经济专家委员会委员高旭东，在其新作《战略管理》中提出一个观点：能力重于战略。要把“企业能力培养”放在战略管理最为核心的位置，只有把能力培养好，制定战略才有基础，实施战略才有保障。

为何企业会缺乏对能力的锻造？数字化转型是否能切实提升企业的能力？在企业不同发展阶段，哪些能力又是最重要的？企业一把手需要怎样修炼领导力才能以更大优势带领企业穿越周期？围绕着这些与“能力”相关的问题，《商学院》记者采访了高旭东教授。

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不要“等风来”，要锻造“造风”的能力

在高旭东看来，当前中国企业面临的首要障碍并非技术或资金短缺，而是深层次的认知偏差与战略惰性。不少企业管理者在快速变化的商业环境中容易产生一种错觉——只要抓住风口，就能一飞冲天。但如果一个企业缺乏与风口匹配的核心能力，那么即便风口来临，企业也难以真正受益。换言之，风口本身并不自动转化为成功，关键在于企业是否具备承接风口的能力。

这一观点背后，是高旭东对中国经济发展阶段变迁的洞察。过去几十年，中国处于高速增长的“黄金时代”，市场需求旺盛、供给相对不足，企业即使管理粗放、战略模糊、能力薄弱，也能凭借市场红利存活甚至扩张。

然而，这一时代正在终结，一是市场需求全面升级，二是市场竞争空前激烈，三是技术获取路径受限，尤其在高端制造、芯片、工业软件等关键领域，核心技术“卡脖子”现象时有发生。

“因此，我提出‘能力重于战略’的观点。”高旭东告诉《商学院》记者，“这并非否定战略的重要性，而是强调战略的有效性是高度依赖于企业自身能力基础的。企业的技术创新能力、高管的领导能力、人才培养与使用能力、协调与整合能力、动态能力，这五大核心能力是企业必须构建的能力。企业能否实施某种战略，根本上取决于企业是否具备支撑该战略的核心能力。”

高旭东尖锐地指出一个常被误解的因果关系：“经济增长放缓并非导致企业困难的原因，而是企业能力不足的结果。换句话说，不是‘因为经济慢下来了，所以企业做不好’，而是‘因为企业能力跟不上新时代高质量发展的要求，所以整体经济增速自然回落’。”因此，在低增长、高竞争的新常态下，企业不能再寄希望于“等风来”，而必须主动锻造“造风”的能力，这要求企业家从“机会驱动”转向“能力驱动”。

02

警惕陷入“数字技术万能”的误区

当前，几乎所有企业都在高呼数字化转型。理论上，通过系统性应用数字技术，企业可以重塑其业务流程、组织结构、客户体验和商业模式，从而全面提升企业的能力和核心竞争力。但高旭东指出，必须警惕陷入“数字技术万能”的误区。数字化本身并非灵丹妙药，其价值能否真正释放，关键不在于技术是否先进，而在于企业是否具备与之匹配的综合能力体系。

在推进数字化转型过程中，企业最需要培养的核心能力究竟是什么？高旭东认为，首要的能力是对数字化解决方案有效性甄别与协同构建能力。他强调，当前数字化转型的主要矛盾，并非企业缺乏意愿或投入，而是外部解决方案提供者普遍无法提供真正契合业务场景的有效方案。尤其是在人工智能和大语言模型被广泛宣传的今天，许多企业误以为只要引入这些“前沿工具”，就能自动提升效率、优化决策。但现实是，当前几乎所有主流大语言模型都尚处于“不成熟”阶段，它们在特定辅助任务，例如代码生成、分子结构筛选、短视频制作上表现尚可，但远不能替代人类在核心业务中的专业判断与系统性操作。

高旭东认为，这种“技术高估”现象的背后，一方面是企业往往将数字化视为“拿来即用”的标准化产品，另一方面则是数字化转型方案供应商通常由纯技术背景团队主导，缺乏对客户行业逻辑、工艺流程和真实痛点的深度理解。高旭东用某数字化转型方案提供商举例：“这家企业数字化解决方案之所以成功，是因为它不仅拥有顶尖的IT人才，更将石油行业的资深专家直接纳入研发团队，让懂业务的人与懂技术的人长期协同工作，不断迭代方案。”高旭东说，这种“专业知识+数字技术”的深度融合，才是有效数字化的基石。

显然，数字化要求企业具备以下几项核心能力，首先是业务与技术融合的判断力。企业必须清楚哪些环节能真正通过数字化创造价值，哪些只是“为数字化而数字化”；其次是自主参与和共建能力，“技术通用性”与“业务特殊性”之间的鸿沟，需要企业培养自己的“桥梁型人才”，他们既懂业务又理解技术逻辑，确保技术方案真正解决实际问题；最后则是对技术局限性有清醒的认知。高旭东反复提醒，当前AI仍处于辅助工具阶段，企业若误以为“有了AI就不用懂专业”，无异于舍本逐末。

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不同发展阶段对企业能力的要求不同

那么，对于处在不同发展阶段的企业而言，高旭东提到的五大能力的建设优先级和侧重点有何不同？高旭东表示，理想状态下，无论企业处于哪个阶段，这五大能力都“缺一不可”。但现实是，企业在不同生命周期中资源有限、能力基础不同，必须有所聚焦。

在初创阶段，创始人的领导能力成为决定企业生死的关键。当企业进入成熟阶段，协调与整合能力、动态能力的重要性显著上升。高旭东认为：“从全局的视角对企业的资源和能力进行协调与整合具有重要意义，否则企业就有可能变成一盘散沙，甚至出现严重的内耗。”

高旭东以斯隆时代的通用汽车为例。20世纪20年代到50年代，通用汽车在斯隆的领导下，通过建立清晰的分权管理体系、明确各业务单元职责，并由高层强力推动跨部门协作，成功超越福特，成为美国工业标杆。其成功秘诀并非仅靠制度设计，而在于领导者亲自履责、确保执行形成闭环。然而，当斯隆退出一线管理后，尽管原有制度、流程、方法依然存在，企业迅速陷入“小集团争权夺利、形式主义泛滥”的困境。部门之间壁垒森严，协调成本剧增，整合能力急剧退化。

如果说内部整合关乎效率，那么产业链协同则决定企业的创新边界与抗风险能力。在高旭东看来，成熟的企业，尤其是“链主”企业应成为履行生态责任的领军者。健康的产业链应是基于比较优势的共生系统，即链主企业专注集成与品牌，供应商深耕专业领域，双方通过价值共创实现共同成长。若只强调‘谁强谁赢’，忽视协作机制与利益共享，整个系统将趋于脆弱。”高旭东坦言。

再来看动态能力。高旭东指出，要真正理解动态能力，必须超越传统“资源基础观”的局限。传统理论强调企业资源应具备“稀缺性、难以模仿、不可替代”等静态属性，而辩证思维视角下的动态能力则认为，资源与能力始终处于“被创造、被使用、被改变、被淘汰”的动态过程，强调与企业竞争优势、企业所处环境、企业资源能力之间相互支持、相互制约的关系。真正理解了这种关系，就不会出现盲目跟风和战略摇摆。高旭东强调，动态能力的本质是“平衡的艺术”，而非“变动的频率”，动态能力不是“越变越好”，而是“在恰当时候做出恰当之变”。

那么，企业如何做到“有方向地变”？高旭东提出一个关键机制，即在合适时机由高管提出具有强大凝聚力的“战略意图”。这种意图不是短期战术，而是基于对产业趋势、国家需求与企业能力的深度洞察，所确立的长期攻坚方向。“大唐电信发展TD-SCDMA（中国提出的第三代移动通信标准），国家电网发展特高压技术，宁德时代发展新能源电池，比亚迪发展新能源汽车，金风科技发展风力发电技术，华大基因发展基因测序技术，都是充分利用了新技术兴起带来的巨大机会。”高旭东表示，“这些案例的共性在于，领导者以战略远见超越现有能力边界，通过聚焦重大议题，带领组织系统性重构资源、培育新能力，从而实现从‘被动适应’到‘主动塑造’的飞跃。”

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领导力进化

高旭东指出，在他强调的企业五大能力中，企业高管的领导能力是最核心的。

如何提升领导力，第一，可以通过对成熟领导力模型的学习获得。例如，哈佛大学的戴维·约菲教授和麻省理工学院的迈克尔·库苏马诺教授的“五原则”模型，其基本内容是：1.以未来目标引领当前行动，而不是简单根据历史决定未来的行动；2.敢于冒比较大的风险，但不会把企业搭进去；3.打造平台和生态系统，而不仅仅是产品；4.充分利用企业的影响力；5.根据企业家自身的长处塑造企业。

高旭东表示，领导力的“五原则”模型，具有普适性，但其具体内涵必须结合中国独特的制度环境、发展阶段与文化背景进行调整。例如，在“以未来目标引领当前行动”方面，中国企业拥有西方所不具备的战略参照系，即国家5年规划体系。最新的“十五五”规划建议不仅指明了国家战略方向，也为企业提供了技术路线、产业政策和市场预期的重要依据。中国企业领导者在制定长期目标时，必须将企业发展深度嵌入国家发展大局之中，这既是机遇，也是责任。这种“自上而下”的宏观引导，使得中国企业的战略前瞻性往往带有更强的政策协同性。再如，在“打造平台和生态系统”方面，中美企业起点不同。美国科技巨头多为行业开创者，天然具备定义生态规则的能力；而中国多数企业起步于“跟随者”角色，需在已有国际体系中寻找缝隙，或在外部封锁倒逼下重构自主生态。尤其在当前地缘政治和外部环境影响之下，中国企业打造平台不再只是商业选择，更成为国家战略需求。因此，中国企业领导者的平台战略必须兼顾市场逻辑与安全逻辑，既要开放协作，又要筑牢技术底座。

第二，领导者要认识到自身领导力的“不完整性”。高旭东指出，中国普遍存在“一把手文化”，这种文化强调最高领导者拥有绝对权威，决策高度集中，虽在特定阶段能提升效率，但长期来看，极易抑制组织多元声音、削弱集体智慧，甚至导致战略盲区。

要摆脱这一困境，关键不在于削弱“一把手”的引领作用，而在于重塑其角色认知，同时尽早建立“分布式领导力”理念，即把领导力视为团队共担的责任，而非个人独享的权力。这意味着创始人需要主动识别自身局限，有意识地培养核心团队的决策能力、战略思维与担当精神，在关键领域实现授权与协同。

第三，学习力是企业家最重要的品质之一。高旭东指出，当前中国企业在领导力能力建设上面临最大的挑战，源于市场经济历史较短、缺乏对商业规律的深度体悟。由于改革开放以来中国经济长期处于高速增长期，多数企业并未真正经历过完整的“生与死”的周期考验，因此，许多企业家对战略管理、组织韧性、危机应对等核心规律的理解还停留在表面。

这种经验局限导致两个突出问题：一是过度依赖个人直觉或局部成功案例，二是盲目崇拜个别“明星企业家”的经验。仅靠碎片化的实践经验无法构建系统性的领导力，必须通过系统学习战略管理等理论知识，补足认知短板。更重要的是，学习不是一次性的行为，而是贯穿企业生命周期的持续修炼。尤其在技术快速迭代的今天，唯有不断更新认知框架的企业家，才能带领组织穿越不确定性。高旭东坦言，在外部环境加速变化的今天，企业不能再幻想“回到从前”。唯有那些敢于直面现实、主动求变、持续学习并深度融合理论与实践的组织，才能在不确定的环境中锻造韧性。

来源｜《商学院》1月刊