我们说苦练内功，实际上就是强调基本功。

从古至今，无数的聪明人之所以一事无成，就在于基本功不扎实，这样的现实中比比皆是，平常说话办事看起来极为精明，其实晃荡不能立足，只有小聪明小伎俩，没有大格局。

靠虚招、耍花招终究是成不了气候的，无论一个人还是一个企业，都需要扎实根基才行。

道理都知道，为啥做不到呢？板凳一坐十年冷，很少有人能够耐得住寂寞，愿意下苦功夫，特别是在可以投机取巧、走捷径的时候。

但是，当你从全局去看就会明白，深沉厚重才是一等资质，不能苦练内功、能承担责任的人，毕竟是一场虚妄。

华为之所以是一流的企业，简单说有两方面，其一是任正非的资质高，他从一开始就注重根基，在大机会时代没有选择机会主义。

其二是华为公司的均衡能力强，我们看《华为的冬天》一文中就强调了这点。

“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”

我过去有段时间觉得这里有矛盾，毕竟我深信“聚焦主航道、集中发挥自己的优势、钉子战略、压强原则、纵向突破”的理念，后来我就理解了，企业发展的阶段不一样，具体情况具体分析才对。

小公司在一开始都是力出一孔，找到切入点后勇猛精进，在这个过程中要充分发挥自己的优势，先活下来、赢得战果再说。

但老板和团队要知道自己是有短板的，比如你最初是技术强或业务好，这种优势只能支撑你走完一段路，不足以让你可持续发展。

比如当年小灵通之战，某公司抓住机会一飞冲天，赚了很多钱，等它意识到风口过去后，再想着四处挖人做研发、转向核心技术和产品构建就太迟了。

志存高远的创业者都会警惕这点，不要沦为一个“做小东西”的投机型公司。想一想，管理不直接带来效益，管理是有成本的，但为什么要重视管理呢？没有管理就没有效率，“没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。”

华为总是在正确的时间做了正确的事，这也体现了任正非的战略能力，老板不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。

当公司发展到一定程度后，大家比拼的就是基本功，我上次跟河南某地的老板交流，他说当地几个同行实力都差不多，为什么他盈利规模最大呢？关键就是他们公司每个方面都比别人好了那么一点。

产品更有竞争力，业务团队更稳定，生产效率更高，无论供应链还是财务、人事、行政等部门，大家更有责任心，因此公司运转成本更低，“拧毛巾”一样，这里省一点，那里提高一点，年底一算账，大家就都能多拿钱。

一个优秀的公司应该是没有很弱的短板的，它是均衡发展的态势，如《华为的冬天》中所言，企业为什么要解决短木板呢？

“公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。”

在管理学中有个短板效应，意思是说一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板，比如一个公司的销售团队能力很强，研发、技术和产品能力也很厉害，但为啥发展慢呢，最后发现是客户回款能力拖了后腿。

不过兵无常势水无常形，如果什么一直是均衡就平庸化了，均衡应该是动态的，比如华为后来成立“军团”也是一种对组织重力的突破。

企业有时候就是要迅速做大优势，把木桶中的一根木板做到最长，形成制高点和差异化的压倒性优势，扬长避短，以适应竞争环境的需要。其实企业各个功能部门的水平往往都是优劣不齐的，一个团队的员工也是水平不一，管理者强调集体奋斗，但也要注意把标杆选出来，给火车头加满油，让榜样牵引队伍滚滚向前。

所以做管理必须要有灰度思维，企业是矛盾的，不懂灰度就不能应付悖论，不能应用之妙存乎一心。

老板就是站在全局的高度去创造环境，不亲不疏，公平公正，努力构建整体均衡的体系，这样才能使公司的短木板变成长木板，拼成一个高桶后装水才会更多，“我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。”

总而言之，均衡能力建设就是“磨好豆腐”的基本功，这也符合兵法上“先为不可胜”的道理。无论公司还是个人，都需要先干好自己的事，所以说君子修身以待时而动。《华为的冬天》不愧是经典之作，老方说任正非具备超越时代的智慧。