单月流水72万，净利润6万，预计16个月回本——这是一家位于上海的闪购超市开业半年后的成绩单。

这家超市开在浦东周浦镇的一个偏僻园区里，面积800多平，周围都是修车厂、充电站和大型快递集散仓库，几乎没有任何自然客流。门口停满的外卖电驴透露了它的商业模式：这是一种“ 即时零售”语境下的新型超市，兴起于 2023年，爆发于2025年——正是互联网巨头“外卖大战”开打的节点。

开在工业园区里的闪购超市，上海周浦

店里SKU的数量多到吓人，可能是附近小超市的5倍，9块一顶的工地帽、13块一个的游标卡尺、17块钱5斤的无烟烧烤碳这种连大型商超都不会常备的货品，在这里也能找到。但周边居民进店购物会被拒绝，所有消费必须用手机下单，由身着三色盔甲的骑士驾着磷酸铁锂骏马为懒得下楼的上帝们专送。

8000多件货物，被塞进了37排逼仄货架之间，间隔80厘米，只能容2人侧身，像潜艇过道；小件商品都被收拢在20*30cm的瓦楞纸盒里，上面写着一连串神秘代码，只有店里的7个中专小妹能破译；她们趿拉着拖鞋，忙的时候穿梭拣货，闲的时候坐在角落里刷抖音，旁边堆着电饭锅、微波炉和没洗的碗筷。

狭窄的闪购超市货架，上海周浦

这是店主老张开过的最不需整洁的店，也是最赚钱的店。

老张年方三十八，安徽人，进城务工小老板，初中肄业来魔都大展宏图，在陆家嘴干过炸串和鸭货，后来跟老乡开小超市，入行早，颇有家资，一直想扩大商业版图，投资过包子铺，合营过地砖店，参与了千亿级别的世纪奶茶大战，可惜隶属的乐乐茶方面军被分割包围，一溃千里，老张不幸沦为炮灰，最终放弃多元化战略，回归线下百货零售主业。

“闪购仓”是他两年前听到的新词，经人介绍，他认识了某加盟品牌的招商经理，后者每天给他挂两通电话殷勤催促，老张去朋友店里看后台流水，考察了小半年决定入局。他掏100多万资金启动，在小区密集的浦东周浦找了一个偏僻园区， 租800平仓库，雇7个妙龄小妹，上线三大平台，开启第二曲线。

开业半年，月流水从20多万飙升到70多万，利润也达到了老张的预期，“八到十个点有的”。相比之下，老板娘坐镇的另一家超市，开在周浦一个回迁房小区的门口，生意 “一逼吊槽”，老婆跟他说每天见到的外卖员比顾客还多。 “现在的人越来越懒了”，老张一边深刻总结，一边嘱咐我 “别写太细”。

当老张踌躇满志准备“再干他一家”的时候，在离他遥远的地方，发生了两件他未必关心的事情：前淘宝闪购CEO吴泽明（花名：范禹）晋升合伙人，明显“立功提拔”； 美团则在财报中秀肌肉，首次公布了反映自营即时零售规模的 “商品销售”收入， 209.7亿的体量占美团总营收的比例已达到23%。

链条上不同位置的人，都在用行动罗织出了同一个问题的答案： 马云王兴强东蒋凡们，到底为何要打这场千亿大战？

01. 融合

“懒”是很多商业模式诞生的原点，但即时零售是个例外—— 它的普及“得益于”那场突如其来的疫情。

几年前的那场大停顿，把几亿中国人按在了家里，买菜、买药、买卫生纸这些不用动脑子的事，一夜之间变成了需要攻略的生存技能。比如2022年4月到6月我在上海生活期间，封伙连三月，家蔬抵万金，下楼核酸，上楼抢单，3点抢叮咚5点抢盒马7点抢山姆9点抢每日优鲜……都成了难忘的回忆。

疫情期间满载送货的骑手，2022年

在以前，“下楼买点儿东西”是城里人最基本的碳基活动。即便是网购发达到令人发指，但中国人对于像香烟、蔬菜、泡面、零食、酱油这样的“即时型消费”，以及雨伞、电池、插线板、创可贴、退烧药、卫生巾这样的“应急型消费”，基本不会诉诸网购，而是散散步，走走路，在周围一公里内解决。

中国人倔强坚守这一公里，要多亏城市高密度聚居下的服务网络，楼下有小超市，拐角有水果摊，800米内能买到排骨土豆，晚上11点能买到可乐香烟。“下楼买东西”本身不是负担，而是生活流动感的一部分，即时零售或许更方便，但从情感上会让人有一种“被困在家里”的感觉。

直到口罩三年，“下楼”变成了一种可能被系统惩罚的高风险活动，中国人在不情愿的情况下体验了一把“万物到家”。

于是，原本由兴盛优选、十荟团、同程生活等创业公司混战的小池塘，迎来了巨头坐脸， 多多、美团、阿里、 京东先后拍马赶来，两年烧掉 1200亿，被舆论批为“跟菜贩抢生意”，最终一地鸡毛。其中最惨的是 滴滴，把 200亿扔进了一个跟主业不搭嘎的黑洞，只能苦一苦网约车司机，骂名程维来担。

到了2024年，市场上只剩下多多买菜和美团买菜还在坚守，而GMV其实也远未达预期——2025年多多买菜市占率60%，GMV也只有3000多亿，说好的万亿规模呢？

当“次日达”的第一条路线走不通时，走即时零售路线的后两条路却越走越宽。

美团闪购和美团买菜先后在2018年和2019年上线，都是主打30分钟到家，前者走的是平台模式，帮线上商家卖货和配送，鼓励传统商超入局，同时大力推广新兴的闪电仓；而后者是自营模式，其品牌资产可以回溯到2017年的掌鱼生鲜和2018年的小象生鲜，选品开仓库存配送都是自己一把抓。

王兴为此做过多轮调兵遣将。美团闪购业务负责人肖昆于2020年上任，一直稳定至今，汇报给S-team成员、核心本地商业负责人王莆中；而美团买菜人事变动略频繁，负责人先后换过辛崇阳和张晶，2023年底年由在快驴业务上做出成绩、更熟悉供应链的王若冲接手，并随后改名为”小象超市“，直接汇报给S-team成员、食杂零售板块负责人郭万怀。

美团小象超市线下店，北京

两条路线都经历了反复试错，并最终形成了一种双轮模式： 平台型即时零售负责把更多品牌和门店拉进来，自营前置仓负责把高频、高确定性、高履约控制的部分吃进去。两者都在革传统“远场电商”的命，把仓库建进了城市的毛细血管中，并由更高频的外卖业务为其源源不断的流量。

02. 蚕食

美团一直睡在阿里的卧榻之侧，但在很长的一段时间里，它算不上是后者最大的敌人。

作为全网最会讲金句和最会怼阿里的企业家，王兴给阿里制造过不少麻烦。但本地生活毕竟只是阿里疆域的一隅，外卖对核心的淘天电商有战略价值，但份量没那么多。阿里最大的敌人一直是那个销声匿迹隐身幕后的黄铮，后者用了10年左右的时间拿下了中国电商市场20%多的份额。

2014年，阿里和京东两家公司的GMV总和就占到了中国电商行业总规模的90%，但到了2023年，阿里的市占率下降到了33%，京东则不到20%，剩余的部分被异军突起的拼多多、抖音和快手抢走。之后拼多多进入瓶颈期，抖快电商也增速放缓，5家公司最终达成了某一种微妙的平衡。

而在阿里京东疲于应付地平线上的敌人时，美团在后方正在稳步地向万亿市值迈进。

这是一笔很容易算的账：在大战爆发前，美团在外卖市场的份额为70%，统治地位超然。由于竞争力烈度的下降，美团纯外卖UE（Unit Economics，单位经济模型）一路提升，而根据券商的估计， 2023年已经达到1.2元， 2025年初达到1.5元，如果没有新的竞争对手，终局可以摸到 2元/单。

在2025年一季度的财报会上，王兴给外卖业务定出了1亿单/天的目标，按这个口径来算，美团外卖年利润可以达 365*1*2≈700亿人民币。同时，美团到店板块也可以稳定贡献 200亿左右利润，而假设美团每年花在新业务上的净投入（亏损）是100亿，那它的利润天花板就是700+200-100= 800亿。

800亿的利润，已经能跟阿里和多多坐一桌。而具体给多少倍 PE估值，市场也有相对一致观点。

由于外卖本身是高频、刚需的流量入口，以外卖为底盘，“高频带低频”，酒店、旅游、出行、零售等业务都有增长空间。再加上70%的份额，市场在非极端熊市的背景下通常会给PE 20倍以上，这样美团市值的锚点可以做到800*20= 16000亿人民币，折合下来就是 2000～2500亿美金左右。

更重要的，一旦美团在即时零售领域打通，市场会对这块新业务单独估值：假设美团能把70%的外卖份额延续到即时零售市场，同时市场整体GMV达到1～2万亿，那资本市场极有可能单独给这块新业务500亿美金以上的定价 ——这意味着美团总市值天花板，是有可能超过3000亿美金的。

3000亿美金，是只有腾讯和阿里才抵达过的山巅，是拼多多都未曾摸到过的Golden Line。

一个不容易被注意的事实是：即时零售由于需要最后一公里的运力，要养大量的骑手，而且这些骑手通常都是“私有运力”，而不是传统快递网络那样的“公有运力”，因此有入场券的玩家只有两个半——美团、阿里和半个京东，拼多多和抖快电商连上桌的资格都没有，竞争格局是远优于传统电商的。

可与之类比的是直播电商。当年， “看直播刷视频购物”被普遍认为是一种小众需求，业界认为其GMV天花板为几千亿。而这个领域玩家也只有两个半——抖音快手和半个淘宝，京东，多多同样上不了桌。但到了2025年直播电商GMV飙涨到了7万亿，抖音电商的规模已超过了淘天的一半。

有切肤之痛的阿里，面对闪购市场的新变化时，一定会有不一样的思考。更何况， 闪购本身就在冲击阿里传统的电商地盘。

美团闪购是一种双轮模式：作为平台型即时零售的美团闪购是在“做宽”，汇聚百万级的社会商家，解决一般需求和长尾需求；作为自营前置模式的小象超市是在 “做深”，重资产投入，负责把高频的部分吃进去。 两者结合，美团等于做了一个“近场版淘天”，一点一点切入原本属于电商的品类版图。

淘天的重要性毋须多言。一组数字说明一切：淘天在阿里2025财年（截至2025年3月31日）经调整的EBITA是1962亿元，占整个阿里集团的113%——换句话说，阿里其他业务全加起来贡献了集团的-13%，是亏钱的，需要淘天不断来输血，而这个数字再往回推几年还更大。

当然，即时零售并没有瞄准淘天品类的全部，只是其中一个特定的切面——高频、高时效、低决策成本的品类、那些不会在电商平台上货比三家翻评论看买家秀的东西、那些需要满足“30分钟送达”的东西。但这部分需求如果从传统电商平台手中流走，大概率是永远不会再回来。

尽管阿里手上有全国第二大的即时配送运力，但此前更多依靠饿了么、盒马和淘宝小时达等业务线各自为战，这种分散结构在面对中央集权、统一调度的美团时会天然打不过。同时，淘宝的打开场景其实一直以来都是稀疏的， 如果高频的外卖始终跟淘天割裂，阿里的旧船票是登不上闪购的新船的。

京东的处境跟阿里不同，但面对的也是一样的战略困境，王兴看到的东西刘强东也一定看到了。因此，面对又一次对自己基本盘的蚕食，面对又一个可能崛起为超级巨头的敌人，阿里和京东其实都已经别无选择了，打这场仗，不是吃饱了没事儿干，就是单纯想来内卷，而是的的确确为了生存。

最后 京东率先发难、阿里大军跟上、美团被迫接客， 而苦盼消费券已久中国老百姓，终于等来了一个羊毛和柳絮共舞的春天。

03. 得失

在中国，大型商业帝国的老板们最终都会悟透一个道理—— 有时候，钱花出去才是自己的，留在公司账上的则不一定。

在流浪地球的某个瞬间，马云可能也想清楚了—— 市场从来不奖励“拥有”，而是奖励“相信”。这个世界有很多公司的市值低于重置成本、低于净资产、甚至逼近账上现金，投资者对它们毫无兴趣，因为账上的钱没有在关键的时刻变成阻断敌人进攻的弹药，只是冻在资产负债表上的遗产。

问题想清楚了，那剩下的就是到了各位老师最熟悉的环节—— 烧钱。以 2025年2月11日京东高调宣布进军外卖为起点，到2026年3月25日市监总局转载《外卖大战该结束了》一文为终点， 在400多天的时间里，京东阿里美团三家合计已经烧掉了至少1700亿人民币，平均每天4个多亿。

外卖大战中的爆单盛况

在人民群众喜迎消费券从天而降的同时，参赛的三位主力选手也拿到了各自的记分牌。

美团全程被迫应战。此仗事关生死，王兴和管理层一边向监管喊话，一边在战术层面做了能做的一切，表现可圈可点，但代价是财报上的触目惊心：2024年美团盈利358亿，2025年美团亏损233亿，防守的成本接近600亿，而核心的外卖UE从2025年初的1.5元，一度下跌到亏损2元。

每单亏2块钱肯定不是常态，但由于阿里最终攻下了外卖市场大约40%的份额，美团不再享有之前的统治级地位，UE重回1.5元之路变得漫长遥远，美团在公开的表述也变成了“中长期看，外卖单均UE能回到1元”。 这意味着在短期内，美团迈向3000亿美金市值的道路，被堑壕阻挡在了索姆河前线。

所以王兴在财报会上的那句”不惜一切代价赢得这场竞争”，听起来豪迈，但也包含无奈。

京东算是及时止损。刘强东打响第一枪，骑电动车送外卖以示决心，但在目睹了另两家开着虎式坦克进场后，电门一扭迅速脱离战场。2024年京东新业务板块全年亏损28亿，到了2025年这一数字变成了亏损466亿——尽管这里面包含了京喜、海外业务等，但京东在外卖上的净投入也不会少于300亿。

林总在《大决战》里的经典台词是：“问题是我准备了一桌饭，来了两桌客人，这饭怎么吃？”京东在这场大战中面临的问题是一样的，但东哥最终没有像彪哥那样全线南下死磕锦州，而是用一笔尚能接受的学费，拿下 10%份额，继续留在即时零售的牌桌上，保存实力，静观时变。

这三家里，阿里是付出代价是最大的。

阿里在财报里，没有单独披露外卖的亏损，但根据券商的测算以及阿里CFO的透露，阿里在去年7-9月大战最激烈的时候单个季度投入，大约是350亿，而算上2季度的100亿和4季度的270亿，阿里在2025年的3个季度里至少投入了800亿的资金。

800亿的付出，也的确拿来了想要的结果：阿里拿下40%+的外卖市场份额；淘天的打开率也有效地被高频的外卖激活——2025年4月淘宝DAU为3.75亿，不仅比前一年小幅下滑，还被拼多多超过，而到了同年8月，淘宝DAU已经增长到4.31亿。

在这场豪赌中，阿里赢下了诸多标签，可能是“豪横”、 “疯狂”、甚至 “偏执”，但唯独不是 “内卷”。

内卷的本质，是大家都知道没未来，只是为了活着而不得不继续卷，比如很多低端制造业，谁都赚不到钱，但谁也不敢停。但这种场景不适用于阿里，无论是阻挡敌人崛起，还是守住电商腹地，或者是参与「重构用户获取商品的路径」、拿下下一代电商入口的入场券，阿里都有100个理由来All-in。

在经历了长达四年的“调整”后，阿里还能有如此的动员能力和战略决心，这在一定程度上超出了很多人的预期；而重回京东作战一线的刘强东，其实同样需要这一仗来提精气神儿，可惜只能像玄德一样感叹“只恨财力不足”，反而成了阿里参战的引路人，前期也帮阿里消耗了美团不少的弹药。

说句玩笑话，马老师该送东哥一副对联：“上一课指一路缘分啊，扶一马送一程谢谢啊！”

04. 增量

400天，1700亿，这场密集的火力投放也为中国零售行业砸开了第三条通路。

在过去的数十年里，中国零售业走过了三段路 。第一段是传统零售，交易发生在"地方"。你的消费世界跟你的腿一样长，你能买到什么取决于你愿意走路走多远，或者开车开多远。这个时代的零售天花板，是开得足够多、货备得足够全、价格足够便宜的大型商超，沃尔玛就是集大成者。

随后 电商时代到来，交易发生在“远方”，货物的供给被全国化，物理距离失去意义，东莞的商品送到新疆也不过数天，日本的药妆送到武汉也不超过一周。电商平台由此成为巨头，凭借庞大的商品类目和逐年提升的履约能力，从线下社会零售总额里扣出一个超过 20万亿GMV的电商海洋。

“地方”和“远方”共存了十年后，即时零售大战又带来了新变化，交易似乎又重新回到了地方。 但这个“地方”已经不只是大型商超、便利店和小区门口的夫妻老婆店，而是一张由平台、算法、骑手、本地商家和前置仓共同编织的本地履约网络，覆盖半径三到五公里，响应时间30分钟。

当外卖、咖啡、纸尿裤和充电线可以在同一笔订单中被送到家时，“计划消费”和“即时消费”、“传统电商”和“本地生活”之间的墙就开始模糊了。马云2016年说：“电子商务本身正变成一个陈旧的概念，未来30年将会迎来线上线下、物流数据供应链相结合的新零售。” ——现在看这个预测的速度还是保守了。

而过往那些烧钱大战一样，人们的生活也被资本大战所重塑。电商改变了中国人购物的方式；外卖改变了中国人吃饭的方式，AI大战改变了中国人搜索的方式，而即时零售也可能会改变中国人等待的方式——对相当一部分商品，消费者可能很难再心平气和地接受“预计2～3天后送达”了。

一个万亿级的即时零售市场诞生了，这是由一群盟友、敌人和追风者们共同推动而成。

美团、阿里和京东烧掉了1700亿的账面现金，但它们开启了一个只有三家“独享”的市场，缺乏近场运力的拼多多、抖音电商、快手电商只能望洋兴叹；美团如果能拿下即时零售50%的份额，其在外卖上损失的市值极 大可能被弥补；阿里在暂时解决了后院起火的问题之后，也能腾出更多精力来跟字节腾讯打AI的最后决战。

所以，在2026年的初夏， 互联网公司的老板高P们舔舐完伤口，谋划着下一场战役；便利店的员工们在纳闷为何店里的可乐销量在下滑；消费者抱怨平台发的券少了许多，犹豫是不是下楼买更划算；而开头的那位安徽张老板，正在筹划在闵行区开出下一家闪购仓，“趁回本快再干它一家”。

每个人都活在时代的某一个切面里，他们共同建构了彼此的下一种生活。