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【央视新闻客户端】

本文来自微信公众号：TOP创新区研究院，作者：MIT+TOP，整理：TOP创新区研究院、FTA Group，原文标题：《如何做硬科技技术转化？MIT出了本超硬核的万字指南，总结了15个步骤，真的是手把手教上了……》，题图来自：AI生成

2025年初夏，一本来自麻省理工学院的《研发创业工作室指南》在全球创新圈悄然传开。

大多数尖端技术突破发生在研究型大学、国家实验室以及拥有大型研发团队的私人企业等组织内部。尽管这些组织设有专利办公室、创新项目、内部资助机制和驻地企业家，但大量通过技术创新改变世界的机会未能实现：

是因为现有研发组织的项目和系统并未被设计或构建为识别和打造真正具有影响力的创业项目。

我们需要一种更好的模式，将尖端研究成果转化为可持续的产品和企业。

所以，在该指南中，提出了一种修复研发转化路径的新方法，将创新转化为组织的核心支柱。它基于MIT Proto Ventures（麻省理工学院内部开创性的创业工作室）的经验，以及与全球领先组织的数百次交流和对话中汲取的经验教训。

目前，Proto Ventures 模式在MIT产生了数家技术驱动型初创公司，涵盖核能、等离子诊断、卫星推进等深科技领域，也说明这套经验是一整套可迁移的机制结构，值得借鉴。

一、什么是研发创业工作室，RD Venture Studio

研发创业工作室，听上去像是个专业名词，但其实本质很简单。

你可以把它想象成一间开在实验室里的小工坊，专门做一件事——把研究成果变成现实中的产品，甚至变成一家新公司。只是不同于外面的创业团队跑来敲门找合作，这间“工坊”是直接嵌在科研机构内部的，离那些还没“出土”的新技术最近，也最知道哪块土壤适合让它们生根发芽。

一种是技术导向太强，创业团队手握先进技术却找不到真正的应用场景；另一种则是市场嗅觉灵敏却缺乏真正有护城河的解决方案，最后只是做出了下一个AI聊天机器人。

研发创业工作室想要打破的，正是这两种错位之间的断层。并且通过一整套深思熟虑的流程，把“可能性”变成“可行性”。

所以，研发创业工作室最重要的价值，就是把原本彼此分隔的世界重新织在了一起。科研人员不再孤军奋战，他们开始与市场、投资人、设计师乃至其他研究团队之间建立起新的联结。

那些埋头研究的人，第一次认真问自己一个问题：“我做的这个东西，有没有可能真正帮到别人？有没有人愿意为它买单？”

而这个过程中，会有一群既懂技术又懂市场的“创业建设者”，走进实验室、蹲在白板边、泡在茶水间，和研究员们聊项目、问想法、试图发现那些还没被看见的机会。

而原本各自为营的组织内部，也因为这个“嵌入式”工坊的存在，逐渐建立起一种“技术转化”的文化共识。

在MIT的实践中，会通过一些简单却有效的机制来推进：

让创业建设者长期驻扎在实验室，与研究人员共同探索、共同试错；通过系统的市场调查，把技术的潜能和市场的真实需求一一对应起来；构建一个由投资人、顾问、企业合作方组成的外部支持系统，围绕最有前景的项目给予资源、指导和推动力；设立清晰的“毕业标准”，当一个项目真的成熟了，它就可以从工作室“走出去”，成为一家独立运作的公司，或者被接入组织内部的新产品线中。

有人问，这样的模式是不是又是一种“换壳的咨询”或者“外包式创业”？

MIT在Mach49驻地企业家克里斯·吉尔伯特就给出了他的回答：

“多年来，我在创建公司时接触过多种创业模式。传统创业模式常让人感觉像是咨询服务，创建的企业缺乏真正的知识产权或技术防御性。此外，工作室往往拿走过高的股权，却未能提供相应的价值。我欣赏Proto Ventures的方式，它通过将创业建设者与MIT研究社区整合，颠覆了传统模式。这种独特方法与我热衷的影响力创新高度契合。”

二、如何打造成功的研发创业工作室

基于MIT Proto Ventures五年试错与学习，他们总结了15个成功关键步骤，分别是：

要打造一个充满活力的研发创业工作室，首先需要得到组织高层的鼎力支持，比如研发副总裁、首席技术官、工程学院院长或类似职位。如果您本身就是这些角色之一，也需要说服领导团队的其他成员，让他们认同建立和支持研发创业工作室的价值。

每个组织各有特色，因此您需要突出与组织战略最契合的收益。

在MIT，我们发现高层不仅希望看到更多衍生公司，还希望研究人员更积极地参与技术转化并加强彼此间的协作。为了设定合理预期，您可以向领导层强调研发创业工作室的实际成果：

要明确，新项目需要时间酝酿。如果可能，建议领导层给予创业工作室五年时间，再对成败作出最终评判。作为短期成功的指标，与领导层商定中期跟踪指标，例如研究人员转化思维的提升以及组织内部新合作与联系的数量。

一些研发组织没有自建创业工作室，而是默认允许外部营利性创业伙伴接触有前景的研究，并提出与发明者合作创立衍生公司。还有一些组织（尤其是大学和国家实验室）与营利性创业工作室签订正式协议，例如伍兹霍尔海洋研究所与Propeller VC的合作，或牛津大学与Oxford Science Enterprises的合作。虽然这些外部合作有时可行，但我们的经验表明，与内部工作室相比，它们的效果天生有限。

原因很简单：外部工作室与您的组织在激励机制和文化上难以完全契合。研究人员通常能感受到这种差异，对来自外部私人公司的营利性人员往往心存戒备。我们中有人回忆，其博士导师曾热情地与一家知名营利性创业工作室的合作伙伴共创初创公司，却在几个月后发现对方背地里创立了竞争公司。

内部工作室更有效的另一个原因是，创业建设者需要每天深入实验室，与研究人员朝夕相处。如果工作室是独立实体，创业建设者不是您的组织员工，这种融入就很难实现。

在MIT Proto Ventures，我们最成功的两个项目——核动力货船开发商Chimera Marine和等离子诊断解决方案提供商American Fusion Instruments——之所以成功，是因为David通过在系休息室定期共进午餐与研究人员建立信任，且他的办公室就在研究人员对面，随时敞开大门。

此外，内部创业工作室能充分利用组织内现有资源和项目（如技术转移办公室、导师计划、研究人员种子基金、创客空间等）。外部工作室试图“融入”生态系统时，常被视为外来者，难以做到这一点。

在组织内部构建研发创业工作室有多种方式。如果可能，建议在企业的研发或创新部门，或大学的创业/技术转移部门内设立。

工作室需要一位执行主任、组织高层的赞助人、行政助理、办公空间和预算。在MIT，我们发现运营研发创业工作室的成本约为每位创业建设者每年50万美元，涵盖项目运营、薪资以及原型开发和市场风险降低的资金。

研发创业工作室是对组织现有项目的补充和强化，例如技术许可办公室、创业教育中心、种子基金项目等。

尽早联系这些项目的负责人，让他们看到研发创业工作室的价值：

在MIT Proto Ventures，我们与Deshpande技术创新中心（提供研究资助和指导）和MIT创业信托中心（提供创业教育和加速器项目）建立了紧密的合作关系。我们投资组合公司之一Hyperion Transport Systems（革新卫星推进技术）成功获得了Deshpande中心的资助。

同样，Vertical Horizons（开发数据中心高级电源设备）被MIT delta v加速器项目录取。

您的组织研发在医疗、国防、信息技术、能源等众多行业都有潜在应用。为高效开展创业探索，研发创业工作室应将工作分为明确的分支（在MIT Proto Ventures，我们称之为“专注领域”）。创业建设者将在与其专长和兴趣一致的单一领域内工作。如果预算允许，雇佣多位创业建设者在同一领域协作效果更佳——有思想伙伴通常能激发更好的创意。

在MIT Proto Ventures，创业建设的资金来自基金会、家族办公室或大学支持机制，因此财务赞助者在确定感兴趣的主题上至关重要。如果预算来自内部，可考虑定义与希望推出新产品或企业的领域或行业相关的专注领域。

一个行之有效的模式是在技术领域与行业领域的交叉点定义专注领域，例如：

无论如何，定义这些领域时需保留一定灵活性。例如，MIT Proto Ventures与等离子科学与融合中心（PSFC）合作推出“融合与清洁能源”领域时，我们避免将其狭隘限定为仅融合。这使得Hyperion Transport Systems等令人惊喜的项目得以涌现，该公司利用融合应用中的超导磁体技术开发更高效的卫星推进系统。

专注领域的范围既不能太宽也不能太窄。例如，“融合与清洁能源”范围过宽，任何清洁能源相关内容都可能适用，事后看来不够聚焦。当创业建设者在某一领域成为专家时，效率会显著提升，而领域过大时难以实现。我们下一个领域“地热能”范围更合适，允许探索从钻探技术到井下电子设备和热量提取的多种创新，同时让学习成果逐步积累。

创业建设者（简称VB）是研发创业工作室的核心。他们将引领创业建设过程，推动成果落地。这是打造工作室时最重要的环节。

三分之一技术博士后、三分之一初创公司创始人、三分之一风险投资人。

寻找具备技术专长、创业能力及与专注领域最相关行业经验的候选人：

技术专长：能深入实验室，与研究人员和发明进行实质性交流

创业能力：了解成功初创公司的关键要素及早期需消除的风险，具备创始人直接经验（例如何时联系技术许可办公室、何时转为全职、如何处理签证问题）

行业兴趣：对专注领域相关行业有强烈兴趣，最好有相关知识和人脉

为确保成功，创业建设者需全职投入至少两年。

现役研究人员：他们缺乏激励、时间、广度和创业及行业经验。尽管教授他们客户发现、公司路线图、上市策略和筹资是好事，但期望他们出色领导探索不现实。

现役博士后：VB需擅长网络建设、宣传、应对不确定性、边走边建流程，博士后很少具备这些技能。

现任驻地企业家（EIR）：他们忙于教学、指导、孵化或举办创新活动，创业建设是全职工作，不能兼职。

无技术背景的商业人士：如刚毕业的MBA学生，VB需具备强大技术能力（例如科学或工程博士学位）以与研究人员深入交流。

聘请VB后，设定有限的雇用期限，让他们将每次探索视为下一次“创业演出”。这比Google X等地的永久职位更有效，后者因工作过于舒适，团队很少推出项目。

应让VB视角色为打造下一份事业的独特机会，而非普通“工作”。为此，流程应允许VB重视个人契合度。如果他们缺乏热情，就不会全职投入，项目也难以成功。相比之下，一些私人创业工作室不允许提出创业概念的员工加入创始团队，这违背了团队对创业成功至关重要的共识。

除了薪资和办公桌，创业工作室应为VB提供资源，放大其工作效果，让他们专注于核心任务。特别是，聘请支持人员或与组织内其他团队合作，让VB轻松获得活动策划、市场规模评估、法律建议、知识产权审查、市场营销和设计等帮助。

支持VB的另一关键方式是为每个专注领域组建顾问委员会，包含组织内部领导者和外部领域专家。精心设计的顾问委员会将扩展VB的行业网络，弥补技术或商业知识的不足，并提供必要的指导和鼓励。

在确定专注领域并组建VB团队后，需定义成功的衡量指标。这些可以是VB不懈追求的目标与关键成果（OKRs），供工作室领导和顾问委员会跟踪进展。

具体指标取决于组织及专注领域赞助者的战略目标，包括财务赞助者及托管VB的实验室。

工作室管理和顾问委员会可利用这些指标跟踪进展：

VB是否在生态系统建设、技术搜索、客户发现方面投入足够？这些将帮助平衡努力，主动识别盲点或瓶颈。

注意：设计得当的知识管理系统将使跟踪和定期报告这些指标变得轻松。

下一优先事项是找到愿意托管VB的实验室或研发中心。

应与VB招聘过程同步进行此搜索，确保VB第一天即可入驻。托管实验室不仅要容忍VB，实验室领导需积极欢迎，这是系统正常运作的关键前提，与实验室建立良好关系不容忽视。

VB入职后，让实验室领导在第一天向全体成员发送邮件，介绍VB并鼓励研究人员敞开交流。领导应明确这是战略优先事项，并将定期跟进。

至关重要的是，为VB提供研究中心内的办公室或工位。

VB应在午餐、员工会议、茶水间以及研讨会、论文答辩等正式活动中与研究人员互动。为VB提供预算，用于带研究人员外出午餐、组织社交活动或其他低成本方式，促进研究人员打开心扉。

最初几个月，VB应尽可能多地询问研究人员：您最近发明了什么可能具有商业价值的东西？若发现有前景的发明，他们会跟进：您愿意让我协助将其商业化吗？

例如，MIT Proto Ventures与PSFC研究人员合作发表了关于融合电站材料的文章。这让VB保持出版记录（若对他们重要），与研究人员建立深厚联系，并加深对实验室研究的理解。

成功的创业就像烹饪一道佳肴，始于了解手头的“原料”。

技术能力：实验室中的新方法、材料或数据，可能促成创业想法。

每项技术能力需记录为易于分享和跟踪的格式，评估以下内容：

技术成熟度（TRL）

相关人员（如研究人员）

技术规格（如适用）

资源（人员、报告、网站）

应聚焦已在实验室规模（TRL 3-4）开发并适用于原始用途的技术，而非早期概念。优先选择代表突破性创新的技术，从零到一，而非小修小补。

市场需求：当前未解决且新创业可解决的客户痛点。VB通过以下方式识别专注领域的市场需求：

与投资者（如风险投资人）和研究资助管理者（如DARPA）沟通

总可寻址市场（当前及2035年）

新兴解决方案（如近期初创公司）

资源（人员、链接）

人才：任何创业的命脉。包括潜在创始人、顾问、投资者、技术专家、倡导者和企业设计伙伴。VB通过以下方式建立并跟踪相关人才网络：

基本信息（组织、职位、背景）

联系类别（投资者、连续创业者、研究人员等）

某些人才较难找到，例如建立早期投资者网络容易，但若技术发明者不愿离开实验室，找到技术联合创始人则更具挑战。

在研发创业工作室中，创业建设的核心是连接点和意义构建。为管理已识别的能力、需求和人才组合，需要高度关联的文档。

Zettelkasten方法实现方式多种多样。一些团队使用Notion或Coda等在线工具。在MIT Proto Ventures，我们使用Obsidian，一个免费灵活的笔记工具，支持笔记互连、查找反向链接并建立想法关联。

我们采用改良版Zettelkasten方法进行知识管理，简述如下：

使用不同笔记类型的标签：#需求、#能力、#创业想法、#人才......

使用相关行业和领域的标签（如#行业/采矿）

使用模板为能力、需求、人才、会议笔记等提供统一格式

发布笔记集合，供领导、顾问和其他利益相关者实时跟踪创业探索

当能力、需求和人才的数据库逐步完善，VB可开始构思创业点子。点子始于将市场需求与可解决该需求的技术能力匹配，依赖于能力、需求和人才数据库。

如头脑风暴，初期应追求数量而非质量。后续将淘汰许多点子，因为部分技术未达合适TRL，部分市场机会与组织战略不符，或部分人才不适合。但在此阶段，尽可能多地生成创业点子。

生成有前景点子的关键是组织引导性头脑风暴和产品创意会议，邀请感兴趣的研究人员、业务部门和顾问团体参与。

创始人角色多于VB，因此工作室需尽早接触潜在未来创始人。他们不应是事后补充，需在数月内建立对创业点子的归属感。与VB团队协作，潜在联合创始人将成为VB的助力。

在MIT Proto Ventures，我们通过奖学金项目接触潜在创始人。每学期招募5~7名MIT生态系统中的优秀人才——职业中期MBA学生、博士生、博士后或校友——他们希望在我们感兴趣的领域创立初创公司。我们寻找带来独特价值的个体，如行业经验、创业经验、商业想法（但无技术支持）或有前景的技术（但不清楚解决的需求）。作为无薪奖学金的一部分，研究员与VB密切合作推动创业探索，并明确被培养为潜在联合创始人。

探索创业点子需投入时间和资源，研发创业工作室只应对最有前景的点子进行探索。

建议采用正式阶段门流程（stage gate process）筛选点子。VB对最有前景的点子形成意见后，阶段门应涉及相关利益相关者（财务赞助者、顾问、项目领导等），根据与组织最相关的战略指标评估点子。

在MIT Proto Ventures，我们根据六项指标评估每个创业点子：

潜在影响（财务和社会）

领域竞争程度（是否已有众多组织涉足）

附加价值（工作室是否提供独特价值，或此点子无需我们也能实现）

注意：尽量避免内部政治干扰筛选过程。我们听说过企业创新团队耗费数月严谨探索，却被高层否决所有点子，最终选择VB不认可的任意概念的案例。

选定创业点子后，围绕每个点子组建团队，以：

构建低保真商业模型（如商业模式画布、初步推介幻灯片、粗略财务数据）

此时，创业点子常面临市场论点强但技术方案弱，或反之的情况。早期点子在市场拉动和技术推动之间很少平衡。团队需重点强化较弱方面。

例如，在MIT Proto Ventures，我们通常在明确客户需求后进行第二轮技术搜索。市场论点如“手电筒”，让团队不再盲目搜索，而是明确哪些突破具有影响力和商业价值。

在此阶段，VB可扮演两种角色：作为“原型CEO”领导探索，或作为项目经理监督进展但让其他成员领导。在MIT Proto Ventures，我们让研究员主导探索，每位VB选择一项亲自领导。

培养支持或推动点子的生态系统成员（如商业领袖、外部资助者、行业伙伴）

领导完善、去风险和筛选最有前景点子的过程，并迭代优化

“构建”阶段是“探索”阶段的延续，适用于最有前景的团队项目。评估项目时，可要求团队以书面简报总结创业概念现状。

充分验证市场机会、消除主要技术风险并有清晰前进计划的项目可进入构建阶段，目标是让创业作为独立公司（或组织内新业务线/产品）达到“逃逸速度”。

早期客户购买意向，以及市场细分和规模评估

10页推介幻灯片，概述市场问题、解决方案、商业计划、竞争等

消除战术障碍：知识产权选项、签证、公司设立、法律代表、办公空间等

此阶段约需6个月，资源需求更高。若预算允许，为构建阶段的每个团队提供5万~10万美元，用于原型开发、市场研究、顾问等。若组织内其他项目提供孵化支持，此时可充分利用：研发创业工作室在初始阶段价值最大，其他项目在孵化和加速阶段可提供巨大价值。

推出过程因创业而异：对于初创公司，意味着公司合法设立、创始团队到位且全职工作；对于企业内新业务或产品，意味着项目从工作室毕业，成为组织内利润与损失（PL）部门的新业务线或产品开发团队。

中国已经进入“深科技+硬技术”竞争的时代。

我们在调研中发现，在大量科技园区和高新区中，的确有实验室、研究院、产业平台，也推动了产学研协同、基金联动、场景开放。

“技术转化”仍然是最被高估却最难落地的承诺。其原因不是技术不够好，而是缺乏一种连接技术与市场的结构性机制。

如果说产业基金是“资本基础设施”，如果说场景开放是“应用基础设施”，那么：

研发创业工作室，应该成为创新区的“技术转化基础设施”。

它不是一项项目，而是一项组织机制、一套人才制度、一个持续运转的创业操作系统。

引用：Cohen-Tanugi， D.， Keselman， G.， Inglis， A.， Murray， F.， Lo， A.， Cima， M.， Short， M.， Whyte， D. (2025). 研发创业工作室指南（The RD Venture Studio Playbook） 获取地址：https://rdventurestudio.com

本文来自微信公众号：TOP创新区研究院，作者：MIT+TOP，整理：TOP创新区研究院、FTA Group