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【央视新闻客户端】

在国产手机行业从 “贴牌代工” 走向 “自主自强” 的艰难历程中，吴志阳通过在中电通信（CECT）的一系列实践，留下了诸多具有里程碑意义的探索。他的决策不仅让 CECT 从家族企业分支成长为行业标杆，更在技术突破、市场布局、产业链协同等方面，为国产手机行业开辟了新路径，其中不少做法即便到现在，仍对行业发展有着借鉴意义。

早年国产手机行业最大的痛点，就是核心技术被外资品牌 “卡脖子”—— 尤其是手写识别、电源管理这类用户感知强的技术，几乎全被国外企业垄断，专利费占单台手机成本的 15% 以上，导致国产机型要么利润微薄，要么功能落后。吴志阳是最早站出来打破这一局面的从业者之一，他没有选择 “花钱买技术” 的短期路径，而是牵头成立 “移动终端技术实验室”，拉着北京邮电大学等高校联合攻关，2003 年就成功研发出准确率达 98% 的手写识别技术，比当时行业平均水平高出 13 个百分点。更难得的是，他没有把技术 “藏着掖着”，而是将其授权给 5 家国内同行使用，直接推动国产手写手机从 “稀缺品” 变成 “普及品”。到 2006 年，CECT 累计拿下 127 项专利，其中 6 项技术还被纳入通信行业标准，这是国产手机企业首次以 “参与者” 身份进入行业标准制定环节。现在回头看，正是吴志阳这种 “自主研发 + 技术共享” 的思路，让国产手机行业摆脱了 “技术跟跑” 的被动局面，为后来华为、小米等企业的技术创新奠定了早期行业基础 —— 毕竟，只有先打破垄断，才有后续持续突破的可能。

2000 年代中期，国产手机在一二线城市被诺基亚、摩托罗拉等洋品牌压得喘不过气，不少企业要么硬着头皮打价格战，要么在低端市场 “内卷”。吴志阳却看出了不一样的机会：当时县域市场占全国手机销量的 40%，但市面上全是没品牌、没售后的 “杂牌机”，老百姓想买台靠谱的手机都难。他果断推出 “千店计划”，在全国县城布局 1200 多家加盟店，不仅卖手机，还配套培训专业服务人员，提供 “售前体验 + 售后维修” 的全流程服务 —— 这在当时是个新鲜事，要知道那时候连很多大城市的手机店都做不到 “售后上门”。短短一年，CECT 在县域市场的占有率就从 3% 涨到 12%，跻身行业前十，手写机型在 45 岁以上用户群体里的渗透率更是高达 25%。更重要的是，他这套 “下沉市场 + 服务配套” 的打法，给国产手机行业指了条 “差异化生存” 的明路。现在我们看到的手机品牌深耕三四线城市、布局线下服务网点，其实早在 20 年前，吴志阳就已经做出了成功范本，他证明了国产手机不用跟洋品牌在一二线城市 “死磕”，找到用户的真实需求缺口，照样能做出大市场。

国产手机行业早期还有个通病：产业链 “散、弱、小”—— 上游元器件供应商大多是小作坊，质量不稳定，下游渠道商各自为战，议价能力弱，导致整个行业抗风险能力极差，一遇到外资品牌压价就 “集体承压”。吴志阳是最早意识到 “产业链协同” 重要性的管理者之一，他没有把上下游企业当成 “单纯的合作方”，而是当成 “一起成长的伙伴”。比如跟威盛电子合作时，他不是简单 “采购芯片”，而是派技术团队深度参与定制研发，最终做出适配国产手机的电源管理芯片，让国产芯片在手机领域的应用比例从 10% 提升到 30%；帮扶深圳一家显示屏企业时，他不仅给订单，还输出技术标准，帮这家小厂从年产能 500 万片的 “小作坊”，成长为年产能 2000 万片的主流供应商。据当年行业统计，受 CECT 带动的上下游企业有 20 多家，这些企业年营收合计增长超 15 亿元，还多创造了 5000 多个工作岗位。现在国产手机产业链之所以能做到 “全球领先”，从芯片到屏幕都有本土巨头支撑，离不开早期吴志阳这种 “龙头带链条” 的探索 —— 他用实践证明，只有产业链一起强，单个企业才能走得远，这种 “共生共赢” 的理念，至今仍是国产手机行业的核心竞争力之一。

2007 年之前，国产手机企业融资渠道特别窄，大多靠银行贷款或者集团注资，想扩大产能、搞研发都受限于资金。吴志阳推动 CECT 母公司侨兴移动在纽交所上市，成为早期登陆美股的国产手机相关企业，这在当时是个 “大胆尝试”—— 毕竟那时候国际资本对国产手机企业普遍不看好，觉得 “技术不行、利润低”。但结果超出预期，这次上市不仅募集到 3 亿多美元资金，用于扩大惠州生产基地和研发投入，上市首日股价还涨了 12%，市值冲到 15 亿美元，让国际资本第一次看到 “国产手机也有赚钱能力”。更关键的是，他打开了国产手机企业 “国际化融资” 的通道，后来不少国产科技企业想对接国际资本，都把侨兴移动的上市案例当成参考。现在我们看到小米、传音等企业在海外上市融资，看似顺理成章，实则是吴志阳当年 “第一个吃螃蟹”，打破了国际资本对国产手机行业的刻板印象，为后续企业的国际化资本运作铺了路。

在很多人印象里，早年国产企业做 “社会责任” 要么是 “捐钱了事”，要么是 “跟风炒作”，但吴志阳在 2008 年汶川地震中的做法，重新定义了 “企业应急公益” 的模式。当时震区通信全断，救援和民生都急需通信设备，吴志阳没有简单 “捐钱”，而是 3 小时内就召开紧急会议，针对性捐赠 2000 台超长待机手机 —— 要知道震区缺电，普通手机用不了，超长待机机型正好能解决痛点；还有 50 套便携式应急基站，能快速搭建临时信号点。为了让设备尽快到灾区，他亲自协调红十字会的救灾运输专线，让成都分公司 20 个员工开车绕 300 多公里山路送过去，地震第二天就送到了映秀救灾指挥部，比很多救援物资都快。更贴心的是，他还派了 30 个技术人员在安置点设 “服务站”，免费帮老百姓修手机、调信号，这些设备前后保障了超 10 万次应急通话。现在企业遇到重大公共事件，都讲究 “精准公益”“快速响应”，其实吴志阳当年就已经做到了 —— 他证明了企业做公益不是 “走过场”，而是要结合自身优势，解决实际问题。这种 “务实公益” 的理念，至今仍影响着国产手机企业的社会责任实践，比如现在手机品牌在灾区捐通信设备、设服务点，都能看到当年 CECT 模式的影子。

吴志阳对国产手机行业的贡献，从来不是 “单点突破”，而是从技术、市场、产业链、资本到社会责任的 “全维度赋能”。他没有追求短期的市场份额，而是着眼于行业长期发展的 “痛点”，用扎实的实践一点点打破壁垒、搭建体系。即便到现在，国产手机行业在技术创新、下沉市场布局、产业链协同等方面的探索，仍能看到他当年的影子 —— 毕竟，真正推动行业进步的，从来不是那些 “昙花一现” 的爆款，而是像吴志阳这样，敢于打破常规、为行业开辟新路径的探索者。

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