出品｜虎嗅商业消费组

作者｜周月明

编辑｜苗正卿

题图｜斯莫格

在深圳，出海消费品公司有一套几乎默认的成功公式。

找到一个足够大的细分需求，做出一个爆品，用渠道和投放把它推到极致。规模起来之后，再复制到更多市场。

这套逻辑被验证过太多次，也因此显得格外牢固。

但有家深圳出海品牌却是个另类。

它不押注单一爆品：目前在售SKU超1000个，2025年产品上新超600个，却很难指出哪一个是真正意义上的“爆款”；它也不靠自己发现市场需求：而是靠用户提意见、说痛点来开发产品。

这家公司叫SmallRig斯莫格（以下简称斯莫格），2013年成立，主营摄影摄像器材和影像主机配件。

靠着这种“用户共创＋多 SKU 小批量＋高频迭代”的模式，斯莫格2025年GMV超16亿元，多年位于亚马逊影像配件双品类榜首。

“我们是一个非常顺其自然的公司。”乐其创新SmallRig创始人兼CEO周阳在与虎嗅的交流中，曾反复强调这句话。

一家年营收规模不小的出海公司，为什么可以长期不依赖爆品？斯莫格身上这套“反爆品逻辑”的生长路径，或许能给正在寻路的中国出海品牌，提供另一种答案。

一块黄色胶带，把他们拽进新行业

2010 年前后，斯莫格还只是个做跨境电商的小团队，主营汽车显示器。

直到有一天，一位海外用户发来一张照片：一块7英寸的汽车显示器被装在相机上，电池用黄色透明胶带缠着，挂在三脚架腿上。

“相机自带的屏太小，他需要一个更大的取景画面，就用了我们的车载显示器。”周阳回忆道。但麻烦的是，显示器需要独立供电，电池却没地方放。

许多公司遇到这种非主营领域的临时需求，可能就忽略不计了，但周阳却找了个小工厂，做了一个极其简单的转接板，一头连接电池，一头固定在显示器背面。方案虽粗糙，但解决了问题。

这次产品改造让用户很满意，他把方案发到了当时海外摄影圈流行的 BBS 上。几十个人跟着下单。 接着来了一波又一波。

斯莫格就这样，被用户“拽”进了摄影器材行业。

一套从0生长的反爆品体系

如果只是一次偶然，这个故事可能就停在那块转接板上了。

但周阳很快发现，这批海外摄影用户让公司走通一种新模式：用户购买产品后，在圈子里传播解决方案，下一批有新痛点的用户也会找过来。

这也让斯莫格形成了一种新的路径依赖：不先想产品，再找市场； 而是先面对市场需求，再“被迫”学会做产品。

“我们那时更像一个汽车改装公司。”周阳笑称。用户抛一个点就解决一个点，状态更像是被用户推着走。

不过随着需求越来越多，靠记忆和个人邮箱的方式很快撑不住。周阳决定将这种路径系统化。

首先是把用户意见“收紧”到一个入口。

散落在各个社媒社群、官网邮箱和线下沟通会的需求被收集起来，统一入库到系统。为了提升需求的有效性，社群只允许通过“考试”的专业用户进入，大家也只能讨论产品，不允许搞促销、发优惠券。公司的Facebook社群中已有2万个专业用户提各种意见。

需求收集后，如何做取舍是关键一步。

系统会按照产品线，把不同需求推送给对应的产品经理和研发人员做分级。每一条需求，都要被打状态标签：已收集/在调研/已纳入规划/暂不可行。这套流程，让用户需求被系统化地标注、分发和跟进，算是给用户共创模式打下基础。

不过，一个反常的选择，发生在需求评估环节。

通常，对大多数企业来说，新产品立项会有一个最基本的“起量预估”：预计不盈利就不做。

斯莫格起初也遵循这种商业化考量，他们将起始量定为50个，这基本达到商业化基准线，也能满足大部分用户需求。

不过，周阳发现，许多被舍弃的需求会在几年内被那些用户反复提及，团队也要一遍遍拒绝和解释。为了减少沟通成本，他们干脆开启了一个叫做“DreamRig”的项目，给用户一对一免费打样、免费寄送。

从商业角度看，这好像是一个不太精明、提高复杂度的决定。

它意味着：产品数量必然更多；产研、供应链、生产、库存的管理难度同步上升；一些产品的财务回报并不会亮眼。

“但这些看起来‘不划算’的投入可以变相起到维系用户、营造品牌心智的作用。”出海品牌资深业内人士向虎嗅分析。因为实践下来，收到产品的用户基本都会宣传一波或专门表示感谢。

“许多品牌本身就要拨营销预算去做这些事，关键是占总成本的比例要控制在多少。”该人士告诉虎嗅。

类似的决策逻辑有很多，比如前几年开始兴起的TikTok红人营销：许多公司给TikTok红人免费寄样，看上去亏本，但其实获得一波内容素材，甚至比原先的营销成本还要低。

繁琐之下的模块化

周阳眼中，斯莫格探索出的这套模式有很多优势。

“我们是根据用户需求不断配资源，不需要面对临时改革或船大调头的痛苦。”周阳对虎嗅说。

而且公司生产的产品一般都有用户需求做依据，相较某些多元化扩张的企业更具确定性，不用盲目寻找方向、大范围测品、拿着锤子找钉子。

但实际上，这种模式会对许多环节提出更高的要求，比如对成本与收益率的把控、对效率与周转的把控等等。

以SKU管理为例。

目前斯莫格在售 SKU 超1000个，2025年产品上新超600个。面对这么多产品数量，如果每新增一个需求就要配一套全新结构，系统迟早会被复杂度拖垮。

“这就需要我们提升模块化、标准化的能力。”周阳说。

比如不同型号三脚架尽量复用同一套锁紧结构；不同灯具共享支撑结构的核心部件；电源系统尽量统一接口、底座、适配器结构；螺丝这种小零件也尽量标准化。

更重要的是，这种模块化、单元化的思维不只得体现在供应链上，还要扩展至营销策略和定位上。

“我们不再以具体的产品定义自己，而是以影像场景为核心。”周阳告诉虎嗅。

比如宜家在线上线下展示时，都是以场景为单元，背后才是相关产品的开发、生产和营销。斯莫格也将产品按场景分类（比如运动场景、旅行场景等），并围绕场景主题做营销宣传。

销售数据也验证了这一策略的有效性：

周阳向虎嗅透露，斯莫格独立站的客单价为120美元，而亚马逊店铺客单价为50美元。

主要原因就是在独立站上，他们刻意用“场景”组织产品，分类清晰、关联度更完善。很多用户会按主题配齐一整套产品，客单价和销量都得到提升。

相较之下，亚马逊则是售卖单个list为主，他们和所有品牌一样，要在单品维度去竞争：标题、图片、评价、转化率。没有使用场景，只能融入亚马逊的整体类目。

斯莫格独立站的展示形式

底层供应链和信息系统更复杂

当然，要运行这种模式，不只在SKU管理上有更高的要求。供应链和信息数据系统的搭建也更复杂。

首先，这种模式决定了斯莫格不能全依赖现成的供应链，必须得有手把手改造、相互磨合的过程。

周阳告诉虎嗅，早期公司没有自己的工厂时，所有装配工作，都发生在办公室拼起来的“临时产线”上。“就两张桌子拼一拼，我们自己拧螺丝、测试弹簧弹力。”

即使2015年斯莫格有了自己的工厂，团队先组装测试的习惯仍然保留。这倒不是为了降成本，而是为了快和可控。

由于他们做的往往是“没有标准答案”的产品，很多流程在行业里没有成熟模板。如果完全交给代工厂，因为都是新东西，工厂也不知道怎样算合格，这种情况下，团队只有自己先掌握装配和质检标准，再逐渐外包。

目前，斯莫格很多供应商都是从早期就开始合作的工厂。据周阳回忆，有的厂刚开始就几台机器，他们订单给多一点，工厂才敢买新设备。

而当斯莫格某些设计在量产时遇到问题时，供应商也会直接提出修改建议，甚至组织工程师给他们的研发设计团队上课。

某种程度上，双方是在相互“拉扯一把”的过程中成长起来的。在周阳看来，大家虽不是一个公司，但既有市场上的合作，又有长期信任，这是斯莫格供应链稳定的关键。

除了要磨合自己的供应链外，为了支撑这套共创机制，斯莫格还要专门搭一套信息系统。

“市场上没有现成的方案适合我们。” 周阳告诉虎嗅。“我们有自研自制，还有用户共创，这种组合在传统软件里找不到标准模板。”

他们最终只用了外部的财务模块，其他 ERP、中台系统都自己搭建。

AI爆发后，斯莫格也像众多公司一样开始布局。他们开发了多个AI Agent。比如在需求侧，用 AI 对大量用户反馈做自动聚类和洞察；客服端，用 AI Agent 辅助回答常见问题、梳理问题类型；在内部管理方面，用 AI 做数据分析和决策辅助。

“较早做IT系统也给我们引入AI带来便利，毕竟信息化做不好，AI智能化就无从谈起。”周阳说。

某种程度上来看，无论是供应链还是信息系统，斯莫格都在做“慢活”，这也是其用户共创模式倒逼出来的。

但在周阳看来，这也恰恰形成了公司的核心壁垒。

“这些环节都没有太大技术难度，也没有什么独家秘诀，主要看有多少决心投入。”其说道。

比如模式恰好相反的做铺货、做爆品的公司，他们的销售天然就是要追求流量，在社群里的动作基本就是发优惠券、搞促销，将现有流量尽快转化成资金。如果突然让他们只在社群讨论产品，是很难扭转过来的。

模式的边界条件和可复制性

当然，商业模式并无高低，关键在于适用的边界与目标导向。

在追求快速变现的阶段，铺货测品、打造爆款曾是一条行之有效的路径。但随着流量红利退潮、同质化竞争加剧，这条路的确定性正逐渐降低。

相较之下，斯莫格的“用户共创”路径更慢，但看上去确定性与持续性似乎更强。

不过，这一模式也并非放之四海而皆准。它有明显的适用边界。

斯莫格所处的行业本身是市场变化很快，每次主机升级、接口变化、影像标准更新，都会产生配件层面新需求。加上用户需求天然碎片化，也要倒逼斯莫格必须持续扩 SKU、提高迭代频率，保持和前端技术同步。

但如果是以下情况，可能并不适合照搬：

1、标品、强品牌赛道：如高端手机、日化龙头、标准化家电等。这类赛道单品天花板极高、市场也已被主流品牌充分教育，少量SKU就能覆盖主流需求，产品形态也更稳定。 这类公司并不需要多 SKU、高频迭代的体系。它们需要把主要精力放在营销、渠道和品牌上，抢占心智与份额。

2、强运营驱动的流量生意：如短生命周期的网红单品、强平台补贴驱动类目。这类生意重在速度与窗口期，慢慢打磨多 SKU 容易错过机会期。

3、公司内部基础设施较弱、人员结构偏轻，就要用户共创、多 SKU、高频迭代，容易让组织先被复杂度压垮。

此外，这类模式也更加考验对成本和利润空间的控制：

多SKU意味着：打样成本、库存风险、人力投入都更高，如果没有足够的毛利垫底，很难长期玩得下去。虽然可以通过标准化、模块化对冲小批量带来的成本放大，但相对“极致爆品 + 大体量”模式，单位成本压力仍然更大。

这类模式牺牲了一部分“单品效率”，换取的是整体业务的确定性和品牌溢价空间，但这必须建立在行业毛利率不算太低的前提上。

总的来说，斯莫格并不是一个可以被照搬的“模板”，而是一套建立在特定行业逻辑之上的动态系统。

不过，它的某些机制，也具有更广泛的可借鉴性。

首先是用户需求的系统化管理。

摄影配件的用户专业度较高，讨论深度强，效果格外明显。但“让用户参与产品定义”并非影视行业独有。

许多头部消费品牌和 ToB 企业也在建立 VOC（Voice of Customer）体系，从用户反馈中反向指导研发、营销和服务改进。

-比如安克等消费电子品牌会长期运营自己的社区与内测计划，让重度用户参与系统功能、硬件形态的讨论，并把高频意见沉淀为产品路线图上的节点。

-快消和新消费品牌通过对电商评价、社媒内容的系统化挖掘，发现口味、肤感等微小偏好变化，用来驱动配方微调和新品立项。

这些做法和斯莫格的做法并不完全相同，但底层逻辑是一致的：把用户从被研究对象，变成决策输入的一部分。

其次是多角色共创的组织方式。

斯莫格将用户、供应商、设计者、主机厂都视为创新网络的组成部分，而非外部资源。

周阳告诉虎嗅，斯莫格的角色正逐渐转变为影像场景的创新商业平台。他们需要与用户、供应商、设计师、主机厂商等各个角色持续共创。

这种“行业内合作者”的思维，对于那些技术链较长、更新节奏快的垂直品类同样适用：例如智能家居设备、运动装备、甚至新能源周边产品，都可以透过这种多主体协作机制，加速创新迭代并降低试错成本。

第三个借鉴之处则是其IT 与数据驱动的底盘思维。

“没有信息化，就没有共创。”

对于任何希望规模化运营用户反馈、跨部门快速联动的公司，这一点都成立。斯莫格的经验说明：信息化是共创体系的底盘，而 AI 化将决定它未来的敏捷程度。

因此，斯莫格的模式虽不是普适解法，但提供了一种值得参考的方向：

当市场进入存量竞争、流量红利消散，企业想要从短期爆发转向长期积累时，让用户成为系统的一部分，或许是一个更慢但更稳的方法。

组织管理仍是挑战

谈起未来，周阳直言公司仍存在一些挑战。

早期因为基数小，公司业绩增速几乎是每年翻一倍。但疫情之后，增速大致在30%-40%之间。

绝对值大了，保持翻倍不再现实。更重要的是，“如果组织结构、人员管理没跟上，太快的增长可能导致问题成倍放大。”周阳说。

他坦言，对他们这样的中小企业，最难的是内部管理。斯莫格在用户管理上已有一整套流程和系统，但在组织管理这块，仍在补课。

在一个节奏不断被加快的时代，这种“被用户拉着往前走的”公司，也许不会跑得最快，但或许也更难被时代突然抛在身后。

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