作 者：微澜

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一、机场“大混战”，暴露一个问题

上海机场正在上演一场商业案例“大混战”。

在最近一段时间频繁出差上海后，我在机场观察到了这样一个有意思的现象。

大量的本土咨询明星案例在上海机场广告屏上争相出现，可谓争奇斗艳、百花齐放。

近两年中国咨询发展迅速，推动了一批经典案例、明星案例的诞生。中国本土咨询之所以案例频出，印证了那句老话“一方水土养一方人“，更懂中国企业的发展困境成为中国咨询公司的明显优势。

上海机场案例“大混战”正是国内咨询行业“八仙过海，各显神通”的缩影——谁能拿出自己的看家本领，成就一个又一个的明星案例，谁就更能赢得中国企业的青睐。

而在这一众咨询案例 “大混战”中，一家咨询行业的黑马公司引起了我的注意：

朗石战略咨询——它也正是最近几天刷屏上海机场的名创优品、特步两大品牌的“幕后功臣”。

值得一提的是，自2021年展开合作以来，两家品牌都焕发出全新活力，在业绩上也站到了一个新高度：

先来看名创优品。

2022年营收突破百亿，之后营收一路狂飙，到2024年营收达170亿。

净利润从2022年扭亏为盈，到2024年达27.2亿，毛利率更是连续8个季度创新高，达到44.9%。在这份成绩下，两年多时间，名创优品市值增长了6倍。

此外，名创优品全球化业务也高歌猛进，截至2024年末，海外门店突破3000家，成为中国品牌化出海标杆企业。

同样，特步也颇多亮点。

2021年确定“世界级中国跑鞋”战略方向后，企业品牌经营全面升级，业绩突破百亿，四年增长54亿，达到143亿。不仅营收增长显著，特步的利润在4年时间也翻了一倍多。

特步冠军跑鞋160，横扫多个专业赛事，成就了451个马拉松冠军，3次助力打破中国马拉松纪录；从大众到专业跑者，特步都受到追捧，成为了全球跑鞋销量领先的中国品牌。

为什么名创优品和特步这两个百亿品牌都选择了朗石团队？名创优品和特步业绩突飞猛进的背后，朗石究竟用了什么方法？

前不久，带着这份好奇，我们拜访了朗石咨询，与他们畅聊了名创优品、特步这两个行业标杆案例。不得不说，朗石咨询对于战略增长的把握能力以及方法论的系统性和实战落地能力，都展现了当下时代的超前性。并且，我们惊喜地看到朗石这家战略咨询公司正在实践着为中国企业战略寻求解法创新的引领之举。

二、增长为王的时代，什么最重要？

近些年，在商业竞争日益激烈的市场环境下，“差异化”成为中国企业和品牌发展的核心命题，这也符合当下中国商业环境的解题方法。一批企业因为找到了“差异化”而取得了成功，但更多的企业却掉进了“为了差异化而差异化”的陷阱，没有在实际经营中取得成效。

朗石认为，企业之所以会掉进陷阱，是因为它们迷信某一类方法，而不是以企业增长为导向，系统地审视问题，找到适合自身的系统解法。这也正是朗石这些年深刻思考该如何精进中国咨询方法论的方向。

第一，增长不是充分条件，但却是必要条件

中国过去40多年经济高速增长，但到了今天，已经从高增长走向低增长，这一宏观转变也使得当下市场环境存在诸多不确定性：

各行各业陷入到内卷的状态中，很多行业的利润率在下降，甚至越生产越不赚钱；

企业也普遍面临收入、利润、市场份额下滑的挑战，为求存活彼此间的厮杀更加惨烈，乃至盈亏勉强平衡，可以说，企业的发展生存都面临着严峻的挑战。

也因此，在当下，增长成为了一家企业能否持续经营发展的必要条件。

可能这里会有人提出质疑，认为企业“唯增长论”将带来诸多风险和问题。但殊不知，增长，正是绝大部分企业问题的原点。

正如强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森说：

“增长就像纯净的氧气，是解决一切企业问题的入口。”

如果一家企业无法实现增长，那么即使企业拥有好的战略机会，也将在投入、在可持续性、在内外部信心上产生问题，难以前行：

对上下游合作伙伴来说，他们会开始质疑这家企业的长期合作价值；

对企业内部员工来说，他们也将因企业的增长空间有限而另择良主；

包括股东、投资者也会逐渐失去信心，放弃更进一步的投入。

同样，在咨询行业，如果今天的咨询行业仍像过往一样，停留在固定、套路化的方法论上，缺乏科学的增长方法和逻辑，就很容易陷入时灵时不灵的情况，难以真正推动企业获得实际成效，也很难取得企业的认可。

可以说，到了今天，咨询行业想要帮助企业取得成果，必须带着增长视角去为企业制定和规划战略，带着实效目标去陪伴企业。

第二，增长=价值创造+价值交换

增长是当下时代所有企业都要做的事，但要注意的是，需区分肥肉式的短期增长和肌肉式的长期增长。

前者是流寇主义，只是单纯追求顾客成交率；

后者是长期主义，需要持续为顾客创造价值。

有质量的增长正是来源于价值创造（为消费者创造价值的过程），和基于价值创造与顾客发生的价值交换（将所创造价值转化为销售成果的过程中所涉及的一切企业经营动作的设计，包括人货场的匹配、品牌推广等），这是实现战略增长的关键，一旦掌握就能实现弯道超车。

有人不禁发问，谁都知道要围绕价值做增长，问题是价值从哪里来？

回答这个问题，首先要区分价值塑造和价值创造。

这也正是很多企业追求差异化，却最终浮于表面的一个重要原因——价值塑造往往变成营销手法，而价值创造则需要回归消费者的底层需求。

第三，创造价值，要对消费者需求做X光扫描

这里以名创优品为例，给大家做一个拆解：

对名创优品有所了解的应该都知道，最早的名创优品经营的是一些生活小用品，当时通过自建渠道、构建品牌和创新加盟模式，实现“三低一高”（低成本、低价格、低毛利和高流量），最终以极致性价比的优势快速扩张，业绩规模达到近百亿。

但到了这一阶段后，名创优品的发展始终未能迈过百亿关口，且随着更多竞争对手的入局，名创优品产品和渠道的独特性优势也被进一步稀释。

面对这些问题，名创优品该如何破局？

当时，朗石团队提出，对于名创这种经营弱势品类的零售品牌，基于原有的小商品属性，难以直接找到让其形成长期竞争力的解法，必须穿透到消费者需求的底层去寻找新机会。

事实上，我们生活中大多数的产品需求都是源于对消费者痛点的挖掘，但是还有一类需求却是通过激活消费者对美好生活的向往产生的，这正是马斯洛需求中的高需求层次。

再来看名创的生意基础——主要设在商场、购物中心，抓住了消费者“逛一逛，买点小东西”的心理，用渠道品牌收割了弱势品类的生意，对接的是消费者对“货品”的需求。

面对企业新的增长目标，名创能不能在这个基础上，为消费者提供更多的惊喜、冲动和情绪价值？

朗石团队带着这个问题，穿透消费者更底层的需求，就好像对名创优品的目标消费者在心理和需求上做了一次“X光扫描”，重新挖掘名创优品的可能性。在深入研究了名创生意特点和消费趋势后，朗石团队引导名创将兴趣消费与弱势品类相结合，实现了一轮新的战略升维，这也开启了名创又一波爆发式增长。这一转型，既保留了名创性价比生活小商品的基因，同时通过IP的赋能为名创及其产品创造了新的价值。

当企业明确了独特价值创造后，想要实现爆发式增长，关键就在于为这一价值设计一场完美交易。

所谓的完美交易，就是要让这场交易中的策略系统全面、结构完整，焦点突出，且相互作用。这种设计越是完美，增长的潜能释放越充分。

针对名创优品的增长，朗石团队为名创设计的完美交易采取了“基本面、增长线、爆发点”的结构：

基础面是经营基本面，包括现有的市场、渠道、产品、终端、客群，如何朝着独特价值做出相应的升级；

增长线则是在独特价值明晰的情况下，可以制造战略级增量的新的渠道、产品、客群甚至商业模式，为企业注入增长的结构性动力；

最后，在这个复杂多变的时代，要想把握住增长的机会，不给竞争对手留下窗口，就有必要在增长线上设计有效引爆方式以快速取得增长成果，进入新的增长轨道。这叫爆发点。

1. 基本面升级

前面讲到，名创优品一开始的基本面是“高性价比的生活小用品店”，在这一基本面上，朗石团队主张名创优品将兴趣消费与弱势品类结合，围绕“美好生活”升级终端体验，提升转化。

一方面，从生活化、货品化的陈列转向更有情绪价值、更有体验感的场景化陈列，这里贴两张图片对比，便一目了然：

朗石团队还为名创提炼放大了新的情绪价值符号“Wink”，圆点、线条、弧形，3个最简单的元素构成了开心。Wink符号全球通用，没有任何表达障碍，这也为名创优品的全球化提供了一个很好的基础。

另一方面，朗石团队帮助名创优品进一步梳理了渠道结构，挖掘了向上升级和向下延伸的空间。另外，朗石团队还建议名创优品挖掘重点品类，在现有的性价比小商品属性基础上，通过场景打造给消费者带来新的购物体验。

2. 增长线设计

在将名创优品基本面进行了梳理和优化后，朗石团队又基于兴趣消费、满足美好生活这一点，为名创优品提出了两条增长线。

首先，从产品上，将IP与生活小商品结合， 将原来仅局限于生活用品场景的弱势品类的销售潜能释放出来。

以杯子为例，它不再只是用来喝水的工具，在草莓熊、露比等IP的加持下，消费者会因为好看、好玩，开心而购买它，更有甚者，会因为这些IP而收集整整一面墙的杯子。

此外，在IP的赋能下，名创还能挖掘出更多与IP天然适配的品类机会，如盲盒、毛绒公仔等，进一步放大销售潜力。

其次，在渠道上，过去围绕性价比小商品做不了的大店模式，也通过这次转型实现了渠道上的突破。

短时间内，名创优品先后在上海、北京、广州等各大城市地标和黄金地段开设了MINISO LAND超级大店，显著汇集了这些一线城市的流量和影响力，这也为名创业务的增长做出了极大的贡献。

拿2024年10月在上海南京东路开业的「MINISO LAND」来说，其首月业绩超1200万元，成为行业新标杆，刷新了消费者的认知。

更重要的是，名创优品还将这些有效动作复制到海外的发展中。

比如，2023年名创优品率先复制了国内大店模式，在纽约时代广场开出旗舰店，这也是历史上首个中国品牌在时代广场开出的旗舰店。

2024年，名创又将店铺终端的IP模式在印尼雅加达等地区成功复制。

凭借着卓有成效的战略选择和体系化的策略赋能，名创全球化业务高歌猛进，朝着全球超级品牌加速进化。

3. 爆发点设计

当明确增长线后，爆发点也将成为助推增长线发挥威力的“原子弹”。

前面讲到，爆发点的设计需要落在增长线上，产出的效果会进一步释放增量业务的潜力，加快品牌的升级和业务的转型。

在“IP与生活小商品结合”的增长线上，名创优品很经典的一场爆发点战役是，2023年暑期档，《芭比》电影大热，名创优品火速推出了超过120个SKU的芭比联名产品，并在全国多城落地了限定主题店，火爆内容给门店带来大量客流，商品供不应求，爆卖 1亿。

且这个爆发点能够反复复制，实现持续打胜仗的效果。

拿2024年在上海大悦城落地的Chiikawa联名快闪店来说，三天业绩超800万，客单超千元，无论是客流还是业绩营收都创造行业新纪录，成为品牌新的里程碑。

2024年末名创与哈利波特的联名更是首度实现全球同步发售，凭借叫好又叫座的全球运作，名创因此成为 “首个荣获全球授权业顶级奖项”的中国企业。

可以说，名创优品的升级转型，是来源于对底层需求的把握和对新价值的创造，而名创优品增长的实现则依托于结构化的增长设计和关键策略的落地。

四、三把钥匙，解密增长之路底层逻辑

名创优品的升级转型以及增长设计无疑给中国企业界带来很多启示。

但与此同时，可能又有人会产生新的疑惑——名创优品只是个案，“基本面、增长线、爆发点”的增长结构是基于名创优品的情况而设计出来的，那对于其他企业而言，又该如何实现完美的增长呢？

我把这个问题也同样抛给了朗石团队，朗石的回答颇有意思，值得深入思考和研究。

在朗石看来，朗石主张的增长观是从底层挖掘驱动增长的价值，并对价值交换进行系统的设计，以获得长远且充分的效益。

为此，朗石还基于过往的大量企业案例实践，总结出了实现这种增长的三把钥匙：

1.第一把钥匙：在顾客端找到终局解

所谓的终局解，就是弄清楚“顾客选择你的理由是什么？”

即顾客来到你这样一个业态，他最终会因为什么缘由去买单，他的选择逻辑和路径是什么。

只有看清楚这个问题之后，并依据顾客选择的逻辑和路径，来布局企业的护城河和战略控制点，才能在竞争维度预先看到如何赢得竞争的终局。

以名创为例，只有意识到顾客在名创的消费已经越来越多从功能价值转向情绪价值，名创优品才能找到转型和发力的方向。

而针对顾客的选择路径，朗石还总结了三种，分别是靠脑、靠脚、靠手。

靠脑就是定位理论主张的顾客心智选择、心智预售。手机行业就是典型的靠脑选择，当顾客想要换一个新手机时，他首先就会在脑海里想到苹果、华为、荣耀、OV、小米这几个品牌，并从中选择。

靠脚则是渠道属性为主，以鞋服为例，如果顾客想要买一双跑鞋，有一种选择是到市场上试一下哪一双最适合自己，为此，顾客可能会把商场整层的鞋类品牌和款式都试一遍，很多餐饮门店也是这个逻辑。

至于靠手，可以将其理解为内容（兴趣）驱动，很直观的一个场景就是平时无聊刷短视频，在这个过程中，某个直播或短视频给你种草了一个产品，你现场就将其放入购物车下单了。

值得注意的是，顾客的选择是多维度的，因此，需要在多维度的选择中找到一个终局解，并且有时候可能是两个维度叠加才是真正的终局解。

名创就是一个典型的脚大于脑的业态，而特步又是靠脑和靠脚各占一半的逻辑，所以既要打造“世界跑鞋，中国特步”这一用户心智，也要同时在渠道终端发力。

2.第二把钥匙，在企业经营端找到破局点

从顾客端找到终局解之后，还要从外部再次回到内部，回到企业的经营端去找到一系列的破局点。

事实上，这也正是很多传统战略咨询为人诟病的地方，传统咨询模式以方法和模型见长，善于“解释问题”，却不善于“指导落地”。

而在朗石看来，经营端的破局点，一定是要从企业实实在在的经营层面入手，包括品牌、产品、渠道、终端、营销等方方面面。

只有找到与企业经营密切相关的、最关键且可落地的抓手，才能贯通从战略到经营、从顾客到企业的闭环。

这里，朗石还补充了名创优品在经营端优化的一个细节：

前面讲到，名创明确了以IP结合生活类小用品做产品开发，作为一个更为具象的经营层面抓手。

而在破局点明确后，名创在经营层面也发生了重大改变，终端从货品化到商品化，再到进一步的IP场景化。举个例子，之前名创优品的IP产品，如草莓熊的杯子、草莓熊的笔以及草莓熊的收纳品是放在不同品类的货架上，但现在名创的终端是基于草莓熊这个IP主题，将草莓熊的文具、杯子、收纳、公仔场景化地展示在一起，进而将IP带来的情绪价值放到最大。

别小看这一点点的业务调整，这种变化给顾客感官和门店的连带业务带来了显著的提升。

3.第三把钥匙：在企业组织端找到支撑点

最后，当企业找到终局解以及破局点之后，还需要回到企业组织端找到最关键的支撑点。

在朗石看来，没有组织上的有力支撑，任何关键动作都无法落地，最终依旧无法实现战略成果，一切战略、策略都将化为纸上谈兵。

需要注意的是，传统的组织变革方式往往过于依赖标杆法，容易忽略企业自身基础条件能否匹配这样的组织变革。

并且，以标杆为原点出发的组织变革，往往缺少清晰的业务层面关键任务和目标识别，这导致在组织变革中容易出现“有形无魂”的情况；加上大面积的组织变革，往往极大概率导致企业精力消耗巨大，却未能真正解决企业业务层面的问题。

企业组织支撑点的价值也就在这里体现出来了——通过明晰“顾客端的终局解”与“经营端的破局点”，厘清业务与经营层面当前最急需解决的关键问题，设计出直指这些关键问题的年度必赢之战，以此作为组织变革的启动点。

而围绕这场必赢之战识别出组织中的具象卡点，设计出组织上的“最小变革单元”，并在打赢这场必赢之战的同时完成这个“最小变革单元”的能力沉淀，以此推动整体组织的变革才是真正有效且实际的方式。

以名创为例，过去名创优品的商品开发逻辑更偏向于常规零售渠道的逻辑，而战略升级下诞生的“超级品类”需要品类创新，其商品开发逻辑则更偏向于一个产品品牌，这时候，名创在组织维度就需要变化，需要在一个横向的组织上生出一个纵向的功能。

在朗石看来，咨询公司好比是一个企业的医生，生病的原因可能是各种各样的，不能用一套工具或一种方法就“药到病除”，更关键的是要长期陪伴企业，走到企业中去，望闻问切，进而对症下药。

五、结语：与谁同行，比要去的远方更重要

与谁同行，比要去的远方更为重要。

在与朗石深度复盘了名创优品的转型之路后，这应该是最有感触的一句话了。

在当今时代，商业环境风云变幻更加莫测，企业如果不做出改变，走出舒适区，最终只会错失机遇，乃至被时代淘汰。

而如果做出改变，又意味着与风险同行，与不确定性共舞，一旦踏错一步，等待自己的可能是万丈深渊。

也因此，正如朗石在采访中所说的，面对复杂的商业世界，我们需要找到增长的“三把钥匙”——在顾客端找到终局解+在经营端找到破局点+在组织端找到支撑点。

只有勇于拥抱增长，科学地制定战略、构建增长逻辑，企业才能在低谷中蓄势，在发展中腾飞，在全球竞争中立于不败之地。

最后，也期待着在未来，中国能够出现更多百亿级、千亿级品牌，期待更多的中国企业们能够在风云变幻的市场中砥砺前行，在世界舞台大放光彩。

排版 | 小元编辑 | 微澜 轮值主编 | 夏昆