财经摆渡人

精研出品

破浪前行，共探财富新局

12月7日，中国财富管理50人论坛搞了场专题研讨会，主题是“服务业高质量发展，短板剖析与应对之策”。

机械工业信息研究院的陈琛所长在会上做了分享，专讲生产型服务业和制造业怎么融合发展。

提到制造业，不少人脑子里冒出来的就是工厂流水线、机器转不停，很少有人会把它和“服务”这两个字绑在一起。

统计数据有时候挺会骗人的。

德勤和麦肯锡之前出过报告，说中国装备制造业、机械工业里，78%的企业服务营收占比不到10%，超过20%的只有6%。

这数儿一看，好像服务业在制造业里没多大存在感。

但陈琛团队调研了不少大企业和专精特新“小巨人”后发现，事情根本不是数据表面那样。

德国机械行业有个老说法，六成实物产品只创造三成利润，三成服务反而能带来七成利润。

咱们国内的数据看着和德国差老远，但这里面藏着个关键问题，制造和服务的边界早就模糊了。

按定义，制造是把材料变个样，服务是围着产品搞无形增值，但实际操作中，这俩事儿根本分不开。

就像浙江有家齿轮企业，年营收大概2000万元，看着是家正经制造企业吧？但它机床调试、设备维修、工艺开发这些核心环节，全靠外包服务。

一年光买服务就得花近七百万，你说这服务算不算它业务的一部分？可这些支出很多没被统计成“服务营收”，都藏在成本里了。

这些没被统计的隐性服务，不光是数字上的问题，更在悄悄改变制造业的游戏规则。

以前企业拼产品性能，现在可能得拼谁的服务更贴心、更专业。

北京精雕的机床性能，和日本同类产品比，大概能打80分。

直接硬碰硬肯定吃亏，人家干这行多少年了。

但北京精雕没硬拼，它搞了两样服务，打样服务和人才培训。

客户要做个零部件，它用自己工厂先帮着测试生产，越南那边缺技术，它联合当地高校搞培训。

这么一来，服务水平直接拉到120分，在东南亚和美国市场，硬是从日欧企业手里抢下不少订单。

广州傲群是做工业毛刷的，这东西看着简单，想进华为、戴森、日立这些跨国公司的供应链可不容易。

它没光琢磨怎么把毛刷做得更硬更耐磨，而是围着客户需求搞新产品开发、测试服务。

客户要什么性能，它就针对性开发，测试通过了再批量生产。

就靠这些服务支撑，硬是成了这些大公司的供应商。

深圳有家企业更有意思，把传统摄像头升级成智能摄像头，不光能拍照，还能识别鸟类、搞摄影科普，甚至提醒你啥时候该投喂。

这哪是卖硬件，分明是卖场景解决方案。

现在它在亚马逊上销量排第一，你说这算不算服务的功劳？

服务能帮企业补短板，更能帮企业打开新市场。

厦门有家连接器制造企业，以前和美国跨国公司竞争，产品性能差口气。

后来它引入整套服务体系，从安装调试到售后维护全包，最后硬是抢下一个3000万元的国际订单。

美国公司产品再好，服务跟不上，也只能干瞪眼。

不过服务这东西，搞不好也会翻车。

20世纪80年代，美国有个辛辛那提·米拉克朗机床公司，觉得光造机床不赚钱，就拼命转向服务业务，慢慢把制造这块儿放松了。

结果呢？知识积累跟不上，自己开发的控制软件，和先进机床本体适配都困难，最后市场竞争力哗哗掉，后悔都来不及。

现在国内有些企业也有点这苗头，觉得制造利润薄，总想往服务上靠，甚至慢慢淡化制造业务。

拓展服务是好事，但要是把老本行丢了，那就有点本末倒置了。

制造业才是根，服务是枝叶，根不牢，枝叶再茂盛也长不长久。

咱们企业出海现在是大趋势，机床、汽车、电子设备卖得越来越远。

但服务布局有时候没跟上。

北京精雕在东南亚、美国市场的服务点，还是单点化，客户有问题不能及时响应。

这就像打仗，前线部队冲出去了，后勤没跟上，怎么持久作战？

还有个问题是服务发展太不均衡。

中小企业想找专业服务，渠道少、成本高，有时候花了钱还不一定管用。

北方有些地方更是“服务荒漠”，企业想找个像样的技术服务公司都难，这和南方的服务体系比，差得不是一点半点。

但咱们也有优势。

中国制造的规模和场景，全球没几个国家比得上。

苏州有家工业软件企业，专做移动端工业看图软件，就盯着工厂里移动办公这个细分场景，性价比做得特别高。

国外同类软件功能全但价格贵，它就精准服务小场景，年营收能做到3个亿，还出口到日本、韩国、德国。

这就是靠本土场景优势把服务做起来的例子。

生产型服务业和制造业融合，不是谁吃掉谁，而是互相成就。

服务得以制造为基础，以产品为载体，再用数字化技术提效率，这样才能真正帮企业在全球市场站稳脚跟。

企业得在分工里找服务创新的机会，但千万别把制造这个核心丢了。

未来要是能把全球化服务布局好，把南北服务不均衡的问题解决了，再把咱们的制造场景优势发挥出来，中国造在全球价值链里的位置肯定能越来越高。