出品/联商专栏

撰文/周半仙

编辑/吴忧

在卸任CEO将近四年之后，海底捞创始人张勇突然杀了一个“回马枪”，在2026年开年，重新坐回了公司头把交椅。

这事儿可不仅仅是换个CEO那么简单。伴随着他回归的，还有董事会一口气迎来的四位年轻女将，堪称一场高层“大换血”。资本市场直接用股价飙涨来投票，当天海底捞股价一度猛冲超过10%。

那么问题来了：张勇不是早就规划好要退休，搞起了“接班人计划”吗？为什么偏偏选在这个时候，亲自回来掌舵？是海底捞遇到了过不去的坎，还是他有了不得不回来的新打算？

今天，我们就来拆解一下这场引人瞩目的“创始人回归”大戏。你会发现，这背后既是海底捞应对当下增长乏力和激烈竞争的“破局”之战，更是一场关于企业如何传承、新老力量如何交接的深度实验。

01

张勇重回海底捞“救场”

2026年初，中国餐饮圈被一则重磅消息搅动：卸任CEO近四年后，海底捞创始人张勇，再度坐回了那把熟悉的“掌舵者”座椅。

1月13日晚间，海底捞一纸公告，宣告了一场牵动全局的管理层与董事会大调整。核心变动直指最高管理岗——创始人、董事会主席兼执行董事张勇，正式再度出任公司首席执行官，接替卸任的苟轶群。而卸下CEO重担的苟轶群，则转身投入新赛道，负责统筹集团管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式与智能中台的全面升级。

1.创始人重返一线，战略重构箭在弦上

创始人亲自回归核心管理位，从来都不是简单的人事变动，往往意味着企业即将驶入战略重构的关键航道。此次张勇的强势回归，被业内普遍解读为，是海底捞直面当前增长瓶颈的一次果断回应。

市场的反馈直接且热烈。1月14日港股开盘，海底捞股价应声冲高，涨幅一度飙升超10%，创下自去年5月以来的股价新高，最终收盘时仍大涨超9%。资本市场用真金白银，投下了对这位创始人重掌航向的信任票。

2.董事会大换血，年轻力量扛起核心权杖

与CEO更迭同步推进的，是一场董事会的新老交替与年轻化升级。宋青、高洁两位高管辞任执行董事；李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位女性管理者，获委任为新任执行董事，强势跻身核心决策层。

对于这场人事调整的初衷，公告中直言不讳：“考虑到本公司的战略方向及未来发展需要，董事会认为委任新董事将会带来新视野和新动力，提升董事会效率。”

值得关注的是，这四位新晋执行董事均为“海底捞自己培养的兵”，年龄集中在35至44岁的黄金区间，分别扎根于区域运营、产品供应链、集团战略支持等核心业务一线。

她们的上位，标志着海底捞年轻一代管理力量正式登上最高决策舞台，为董事会注入了源自市场前线的鲜活视野。

02

为“接班人计划”铺路？

要读懂张勇此刻回归的深层用意，需要回溯到2020年4月他在内部信中提出的核心规划——“创始人计划”。

这份计划划定了两条清晰主线：一是明确10-15年内逐步退出日常管理，转而专注搭建系统化的人才选拔与培养体系；二是划定接班人选拔范围——除了施永宏、苟轶群、杨利娟三位伴随企业成长的元老级核心成员，其余全体员工均可参与竞争。

三位元老未被纳入选拔名单的原因很明确：他们是海底捞不同发展阶段被验证过的“阶段性最佳CEO人选”——杨利娟擅长攻坚复苏期业务，苟轶群长于探索新增长曲线，施永宏则是稳健运营的压舱石。这一安排，本质上是为企业不同战略目标，储备了适配的管理人才。

在这个框架下，2022年杨利娟接棒CEO，核心使命就是带领海底捞走出疫情冲击，重回业绩正轨。她不负众望，将2021年底启动的“啄木鸟计划”推行到底：关停约300家低效门店、重构大区管理体系、强化内部管控。一系列雷霆手段下，海底捞在2022年成功扭亏为盈，并在2023年创下44.95亿元净利润的历史峰值。

完成第一阶段的复苏目标后，杨利娟功成身退。2024年7月，为探索新增长曲线，杨利娟转战海外，CEO由元老苟轶群接任。苟轶群迅速启动“红石榴计划”，通过内部创业孵化新品牌。截至2025年上半年，已孵化14个子品牌，开设126家门店，2024年副品牌新开店数(74家)甚至首次超越主品牌(62家)。然而，该计划在2025年上半年贡献营收5.97亿元，同比大增227%，占集团总营收比重仅2.9%，尚未能扛起第二增长曲线大旗。

与此同时，海底捞主业增长明显乏力。2025年上半年，公司营收207.03亿元，同比下降3.7%；净利润17.55亿元，同比下降13.7%；核心指标翻台率从去年同期的4.1次/天降至3.8次/天。外部竞争亦空前激烈，2025年火锅行业净减少2.7万家门店，而核心对手如巴奴火锅在2025年前三季度营收增长25.5%，调整后利润大增80.8%，对海底捞形成挤压。

张勇选择在这个时间点回归，正是为了破解海底捞当前的双重困境：主品牌增长瓶颈待突破，副品牌孵化速度待提速。

回溯2022年张勇卸任的初衷，是为了培养专业化管理团队——让职业经理人负责日常运营，自己则抽身转向战略顶层设计。而此次回归的核心动因，是“二次创业”与“红石榴计划”的推进，需要更强的推动力：此前的管理者虽验证了副牌模式的潜力，但推进速度与资源整合效率，并未达到预期目标。

张勇的回归，有着不可替代的独特优势。

其一，决策链路更短，能够快速响应市场变化。面对消费分级的大趋势，他可以灵活调整性价比策略，例如近期推出的“平价套餐”，便是对下沉市场需求的精准捕捉。

其二，“创始人主心骨”效应显著。他的回归不仅能稳定团队信心，尤其是在多元化探索遇阻的关键节点，更能推动“红石榴计划”从零星试水，转向深耕布局——凭借对企业组织架构、门店运营、员工激励的深度认知(这种认知，源于他从一线摸爬滚打的实战经验)，他能够打破职业经理人受限于主营业务的思维惯性，将海底捞积累的供应链、品牌信任、门店网络等核心资源，与新品牌进行深度协同。

更深层的考量，在于风险对冲与资源整合。海底捞押注多品牌战略，本质是为单一火锅主业的增长风险上“双保险”：红石榴计划覆盖火锅延伸品类及烘焙、快餐等新赛道，用业务多样性抵御市场波动。但多品牌运营机遇与挑战并存，既要分散风险，又要聚焦资源。

张勇的价值正在于此：他以创始人的权威打破部门墙，让新业务快速借势老品牌的积累；又以对行业的敏锐洞察，规避试错成本，推动计划从“单点突破”升级为“协同作战”。

此外，市场环境的变化，也强化了创始人回归的必要性。职业经理人擅长在稳定环境中，通过标准化运作推动增长，但当市场从增量转向存量、消费需求日益多元时，探索第二增长曲线，更需要敢闯敢试的“拓荒者”精神。张勇亲历海底捞从0到1的全过程，兼具敢打敢拼的勇气与搭建新业务体系的能力，这正是新业务从0到1阶段最稀缺的核心资源。

值得注意的是，张勇的回归并非简单的权力回收，而是一次系统性的治理升级。此次董事会同步新增的四位35-44岁女性高管，均为海底捞体系内成长起来的业务骨干，拥有完整的一线实战经验。

这一安排，释放出明确信号：张勇的“椅子”，终将交给年轻人。事实上，海底捞的“接班人计划”早已启动——杨利娟、苟轶群等早期候选人均已承担过关键职责，此次擢升更年轻的班子成员，标志着计划进入更具动态性的新阶段。

与此同时，苟轶群辞任CEO后转任集团管理流程智能化负责人，推动智能中台建设。

这一调整，体现了海底捞在“创始人战略定力”与“系统化能力建设”之间的平衡探索。正如公司治理专家所言：“张勇的回归为战略方向提供稳定核心，四位年轻执行董事则为董事会注入前沿业务视角。这种‘老将坐镇+少将冲锋’的结构，恰是当前转型期的最优解。”

从更长远的视角看，张勇的回归既是应对短期挑战的应急之策，更是为“接班人计划”铺路的过渡之举——通过亲自示范战略落地的逻辑与方法论，他将帮助新一代管理者更快成长，最终实现从“创始人驱动”到“体系驱动”的平稳过渡。

这场回归的本质，是一场关于传承与创新的接力赛：张勇暂时接过接力棒全力冲刺，只为让下一棒跑得更稳、更远。