2026年伊始，中国折扣零售赛道已是一片热闹。新旧玩家密集落子，开店节奏加快。

1月19日，京东折扣超市宣布落户安徽宿州CBD万达广场，即将开出全国第10家门店，这也是其2026年新开的首家门店。

盒马超盒算NB的势头更猛，1月23日在东莞、深圳连开3家新店，首次进入广东市场，1月31日其在无锡江阴市的新店将开业，2月7日将在苏州常熟市开设新店。

乐尔乐

乐尔乐的增长势头没有因此减缓，其先发优势早已转变成规模优势。2024年末乐尔乐签约门店数超过7900家，2025年8月公开数据显示其门店达9000家，巩固了其在区域市场的规模壁垒。

而部分传统商超虽积极布局跟进硬折扣业态，但在节奏把控与市场适应上仍面临较大的挑战，规划与实际落地存在一定的偏差，整体表现出“先试水、再推进”的波动特征。

湖北超市龙头中百集团以“关旧开新”的方式开设折扣店，2025年关闭30家低效仓储大卖场，将资源倾斜至硬折扣业态。

物美超值北京通州朗清园店

另一传统商超巨头物美亦试水硬折扣，转型节奏也相对缓和。2025年7月，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”首批6家门店同步落地北京，覆盖西城、东城、通州等核心城区，贴近高线城市消费场景。

根据初期规划，物美计划年末前在北京开出25家门店，并同步向宁夏、华东等区域拓展。从实际进展来看，截至10月官方披露数据，其全国硬折扣门店为8家，目前没有更新最新数据。

就在硬折扣赛道玩家跑马圈地之际，软折扣业态陷入持续收缩的困境，反映出折扣零售内部的结构性分化。

嗨特购的扩张计划遭遇滑铁卢。2024年其门店逼近500家，创始人张强曾称2024年底实现千店目标，长远规划布局三千多家门店，但到了2025年底，嗨特购全国门店仅剩约300家，还被曝出拖欠供应商十几万元货款，加盟业务几乎全面停摆。

好特卖的门店规模也陷入停滞甚至负增长。2024年6月，好特卖门店数量为960家，此后一年多虽新增近200家门店，但因广州、杭州、北京等核心城市门店被关闭，到2025年末其实际运营门店只有954家，掉进“开得多、关得也多”的存量博弈中。

尽管赛道分化明显，当前中国硬折扣业态处于发展初期，门店总数相对有限，且高度集中于长三角等消费能力较强的地区，还不具备全国性市场的替代能力。

百花齐放，没有标准答案

国内折扣零售虽热潮涌动，但各品牌基于自身禀赋与战略，在门店模型、商品结构与运营模式等层面走出了迥异路径。这不仅划定了各自的竞争壁垒，也印证了整个行业正处于模式验证与快速迭代的关键探索期。

互联网巨头入场不止于“卖货”，普遍带有强烈的生态协同诉求，其业态设计服务于整体商业版图的战略协同，最终指向线上线下流量互通、供应链资源复用、用户场景补全的全链路协同目标。

京东折扣超市的“大店模式”，正是这种生态延伸逻辑的典型落地。折扣店多是小而美的社区业态，面积几百平方米、SKU控制在千个以内，而京东折扣超市的门店面积高达5000平方米，SKU数量达5000个左右。

“大店模式”为京东零售生态提供了线下落地的场景载体，店内不仅涵盖日用、食品、生鲜等全品类，还融入京造自有品牌、京东家电体验区等元素，构建起线下流量入口与体验阵地。

超盒算NB探索的是“品质折扣”路线，承接了盒马体系的品质基因。其主打社区店形态，SKU精简至1500个左右，聚焦高频生鲜与日配食品，主攻中产家庭消费场景?。

与普通折扣店主要提供低价基本款不同，超盒算NB在维持价格优势的前提下，注重商品的品质和差异性，匹配“既重价格又守品质”的消费群体。

快乐猴则选择对标盒马NB，其800-1000平方米的门店同样适配社区消费场景，1500个左右的SKU聚焦高频刚需，但主打极致性价比，讲究“同品质更低价”。

目前快乐猴选在一线城市落地，但避开高端商圈，偏向人口密集的城中村及社区，选址与盒马、奥乐齐的“核心商圈小店”模式形成错位竞争。

作为美团线下零售布局的重要棋子，快乐猴强调线上线下一体化，消费者不仅可以在店内购物，还能通过美团App下单团购券，实现“到店消费+线上核销”的闭环运营。

传统商超拥有深厚的采购资源与实体运营经验，但长期形成的组织架构、决策流程与成本结构，难以立即适配折扣业态，因此其折扣店往往是在现有门店基础上改造而来，主要是盘活存量资源。

例如，2025年物美将北京市六家门店调改为折扣店“物美超值”，单店面积约800平米，SKU压缩至1300种以内，仅为物美大卖场的15%，围绕“一日三餐+高频刚需”做减法。

老玩家乐尔乐的门店形态更灵活，以匹配不同层级市场的消费习惯与购买力。

其既有约500平方米的社区小店，在乐尔乐目前整体的门店占比中约70%，主要服务大学生、中老年等零散客群；又有1000-2000平方米的中型门店，占比29%，商品以民生刚需为主，兼顾to C零售与to B小型批发；还有5000-30000平方米的超级大店，数量最少，仅充当一个区域的单个标杆店。

随着竞争加剧，折扣业态在2025年出现融合趋势，尤其是软折扣玩家为突破增长瓶颈，试图拓展边界寻求生存空间。

好特卖积极探索新业态，自2024年11月其在南京开出首家“超级仓”，产品种类扩展至男女装、童装童鞋、鞋包、美妆护肤、零食水果、奢侈品、户外运动等，减少对临期商品的依赖，2025年在北京、沈阳等地开出5家“超级仓”。

折扣店的多元形态，本质是不同零售基因面对中国市场高度分层、需求离散的适应性演化。未来受消费需求变化和技术发展影响，可能还将涌现更多新形态。

不是价格之争，是效率之争

多元的折扣生态能够共存，印证了“折扣不是卖便宜货，而是把好货卖便宜。”这也是硬折扣与软折扣业态分化的根源。

行业竞争已超越单纯的价格层面，转入效率的较量。供应链、商品结构、运营管理、数字化能力等每一个环节都是决定成本优势的突破口，各品牌省钱的办法也花样百出。

其中，开发自有品牌是折扣企业建立护城河的核心战略抓手。相比传统商超依赖知名品牌，折扣品牌通过深度参与产品研发和供应链管理，能够掌握定价自主权，显著降低渠道与品牌溢价，实现从“流量管道”向“产品经营者”的转型。

奥乐齐以90%的自有品牌占比，构建起行业难以复制的低成本结构，这一比例远超行业平均水平：超盒算NB与物美的自有品牌占比均维持在60%左右，中百集团硬折扣店约为40%，快乐猴首店约为25%，京东折扣超市首店约为20%。

有数据显示，自有品牌毛利率通常可达50%，高于制造商品牌的20%左右，为“低价+高品质”提供了盈利空间。

自有品牌以外，供应链的深度与弹性直接定义了品牌效率的天花板与价格竞争力的底线。

本土互联网平台如京东、美团、盒马，其显著优势在于可复用的生态化供应链。以京东为例，其折扣超市能调用集团多年积累的采购规模、物流网络及制造商资源，通过与产地和工厂的直连，大幅压缩中间层级。

外资品牌则得面对“本土化再造”挑战，需要大量的时间和资金投入。奥乐齐在中国的生鲜及即食占比近50%，虽能吸引客流，却也带来更高的物流成本和损耗率。这表明，国际经验无法直接复刻，供应链的优势必须在具体的市场语境中重新验证。

当然，国内并非所有折扣店都是奥乐齐的信徒，乐尔乐就走出堪称“反向操作”的效率路径，既完全不做自有品牌，也没有绕开经销商，但同样实现了极具市场竞争力的低价效果。

乐尔乐背靠长沙高桥批发市场，凭借庞大的采购规模，在经销商体系中获得了极强的议价能力。这使其无需承担自有品牌的研发与库存风险，就能以接近源头的价格获取海量商品。

此外，乐尔乐将“运营节俭”奉为铁律。店铺的装修标准降低到只开风扇、不用空调，选品规避高损耗的生鲜与熟食品类；货架高达2.25米，行业普遍为1.8米，上层直接当仓库，省去额外仓储面积；门店选址专挑二楼、地下室、厂区、农贸市场等“边角料”，或改造旧商超、空置物业，压缩租金成本。

乐尔乐的成功表明，效率没有唯一解。而软折扣业态的萎缩，可以说是踩中多个雷点。

在国内率先切入尾货折扣赛道的好特卖，吃到了2020年品牌方库存积压的红利，通过买断品牌尾货、过季库存等商品，以原价的4-8折出售，借此实现快速起量。

好特卖的货盘构成里，曾过半都是各个品牌的临期尾货，三成左右是产能剩余、质量微瑕、包装换代或IP授权到期产生的货品，只有很少部分是其自有的OEM产品。

库存红利消退后，其软折扣的低价优势逐步瓦解，部分商品价格与硬折扣店、线上超市无差异甚至更高，当超低价的滤镜不在，核心吸引力就流失了。

好特卖的大量门店选在高租金购物中心，这初期可借助场景势能打响品牌声量，但高租金成本与低价薄利模式天然对立，长期将严重侵蚀利润，单店模型难以为继。

尽管已涌现出奥乐齐、乐尔乐等多元路径的标杆，行业远未进入稳态。随着资本与玩家的持续涌入，赛道竞争将从“差异化探索”转向“全方位内卷”，行业洗牌与资源整合在所难免。

从更宏观的视角来看，折扣店的兴起并非零售业一次孤立的业态创新，其对传统零售价值链的革新，也系统性地重构了商品流通与价值分配的底层逻辑。