高补贴沉淀不了忠实用户

文/王芳洁

我干教培的前老板对补贴深恶痛绝。他亲历过2015年的O2O大战，身边人都劝他也去补贴，他就自己去调研，领券买电影票，加油卡，当时就得出一个结论——

补贴沉淀不了忠实用户，倒是能招来羊毛党。

这事后来被他反复说，以防公司里的人再次头脑发热。我也以为，在那轮泡沫破灭后，补贴大战就在中国商业史上翻篇了。

实没想到，外卖行业再次发起了“高热”。2025年二季度开始，三大平台一边发券，一边刷订单纪录。

这事的结果是，当年，攻垒的两家平台在相关业务上的经营亏损至少有大几百亿，守擂的美团一年也亏掉234亿元。外卖从能稳定赚合理利润的业务，直接拖累美团连续亏了三个季度。次年，被作为马前卒的茶饮、咖啡行业集体驶入“奥德赛时期”，消费者固然喝到了便宜奶茶，倒也未见得就因此攒下了钱。

相信很长时间里，参与市场的任何一方都在想，这该死的游戏什么时候停，但谁也不敢做最先止战的那一方，因为剧场效应。好在6月17日，市场监管总局就《外卖平台补贴行为规范十条》公开征求意见，通过外力让大家下了台阶。

市场随后逐步回到正轨，根据美团刚刚发布的二季度财报，显示美团收入增速继续回升，其收入达到1046亿元，同比增长14.4%；核心本地商业收入715亿元，同比增长10.1%。

但我捕捉到了一个更重要的信号，这个季度，美团不再亏损，外卖业务的UE也重新转正了，这两个指标说明，对手发起的连环烧钱大战，没有把美团烧死。随着行业逐渐回归理性，美团不但熬过来了，还开始恢复了。

01

补贴只是短期热闹

一年前，王莆中在接受《晚点》采访时，曾经说过，外卖是一个“精细且利薄”的商业模式，每个环节偏差一点，最后都可能变成亏损；最好的状态下，一单也不过挣一块多钱。

类似的道理王莆中七年前就讲过。2019年，他谈到外卖和网约车的补贴大战时说，“补贴是营销，不要让补贴变成定价。”

作为曾经经历过2020年教培营销大战的人，我深刻体会过，商战打到酣时，是会把人降智的，大家只有一个念头，就是想赢，忘记了商业的本质是什么。

商业的本质不是要赢，而是要盈。

《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森认为，一个完整的商业模式包括价值主张、资源、流程和利润公式；其中利润公式决定了企业能否通过提供给消费者的价值，真正成为一个可以持续的生意。

这就是为什么美团这次UE为正如此重要，它证明这门生意在单笔交易层面重新成立了。

所以，回头来看，美团一直把战略重心稳在正餐上，不是没有原因的。茶水单固然好拿，补贴后尤甚，但合理的单均单价，才是平台能够跑通单位经济模型的前提。

茶水单本身是有意义的，作为一个提供外卖基础设施的平台，美团必须在卖百元漂亮饭的同时，也卖二十块钱的拼好饭，十块钱的咖啡奶茶，提供丰富的供给，满足不同消费者的需求，是它的根基。

但纯粹的单量是没有意义的。外卖平台烧钱上头时候，追求多少多少亿的订单峰值，奶茶店员工手都摇废、用户一天喝四五杯，除了热闹，其实没意义。

以下是我认为补贴大战最可怕的地方，它将消费变成了单次博弈。

上午点奶茶的时候，用户先点开三个平台看看，哪家券多用哪家，中午吃饭了，用户再翻一次牌子，挑便宜的下单。

作为美团黑钻用户，我坦白，有段时间，我也这么干。券实在太大了，大到我如果不用，会产生“人傻钱多”的自我认知羞耻。

这就是美团的市场份额短期还是被吃掉了一部分的原因，但是这种困境不是美团独自面对的，游戏非常公平，它的竞争对手同样也被困在单次博弈里。

于是，打了一年之后，大家发现美团的订单份额还有50%以上。GMV份额则保持在60%以上，尤其在30元以上客单价的市场里，美团的占比仍有70%。

在补贴退坡之后，这个竞争优势还在扩大，可能每家现在多少还补一些，但已经完全不会成为用户下单的决策支点。

消费者的要求又回到了体验三件套——稳定履约服务、丰富优质供给，并且价格合理。

对于平台来说，这些才是基本功。

02

比竞争更重要的事

站在补贴大战逐渐结束的当下，这次美团的财报会，是值得被反复品味的，毕竟它先上岸了，其他人还在水里。

无论是王兴还是陈少晖（美团CFO）都强调，削减低ROI支出和提升运营效率，与美团回归竞争优势同步，也在中长期支撑着美团的利润率恢复。

前者很好理解，大体上就是保持合理客单价水平和减少非理性补贴。运营效率又为何如此重要呢？因为在真实世界里，外卖的单位经济模型还会受到很多因素的共同作用。

首先，外卖具有明显的规模和密度经济，但并非单量越大就必然越经济。

只有订单密度、供给密度和配送效率同步提高，规模才能转化成更好的UE。

按照美团的商业模式，商家的生意越好，经营效率越高，美团的效益也越高。这就是为什么美团一定要实现丰富的供给，这是持续满足用户需求，长期稳定核心用户的基础。

这也是美团以商家数字经营平台为目标的原因。

举个例子，今年，美团推出了面向即时零售行业的首个综合AI解决方案，二季度开始，它还推出了专项计划，为中小餐饮商户提供资金、运营物资、设备升级、AI工具和门店改造等支持，计划到年底扩展至全国近400个县，覆盖超过50万家中小商户。

咱们别说什么社会责任，就在商言商，美团这么搞，可不只是为了帮助商户，显然一个商家一天卖出去10单，和卖出去100单，对它的意义是不一样的。

与此同时，作为典型O2O产业，外卖的运营效率并不局限于线上的数字经营场景，它同样受线下履约环节影响，甚至更直接。

因为在履约环节，平台实际上承担了兜底作用，它需要cover单笔履约成本与配送费之间的gap，还要为骑手的保险保障兜底。

7月1日起，美团为骑手提供的新职业伤害保障已经覆盖全国，保费全部由平台承担，做到每单必保、每人必保。

这些都是好事，但客观上也确实会摊为单均履约成本。所以，美团要提升履约环节的运营效率，就必须要考虑骑手的配送效率，忙时合理配置外卖订单，闲时补充即时零售订单。

同时平台还得建设发达的服务区网络，30分钟送达的一杯热咖啡，背后是在合理半径内匹配合适的运力。

换句话说，美团要做好基建。

这个基建还包括技术，为了支持骑手按照科学规划过的路线上路，安全高效的送达订单。

再举个例子，今年美团试点‘等灯停表’，骑手遇到红灯，配送计时自动暂停。为了停掉几十秒，平台需要知道骑手在哪里，也要知道这个路口此刻到底是红灯还是绿灯。

一个看起来以秒计算的小功能，背后是一整套调度系统，需要平台与市政道路数据打通，一是骑手的实时位置轨迹信号，二是所在路口的实时红绿灯灯态数据。

而外卖所谓的效率，很多时候就是从这些几十秒里抠出来的。

说到底，这是建立在生态基础上的生意，用户、商家、骑手、平台，四位一体。

美团成立于2010年，之后遇到过很多对手，在“枪林弹雨”中长成了本地生活服务行业龙头，就是因为它为整个生态提供了以效率为核心的解决方案：

一个商家如何在平台实现好生意，一杯咖啡如何在赏味期内送达，一名骑手如何在一段时间多送两单，还愿意长期稳定干，一家平台如何在一块钱的盈余里赚到钱。

03

旺季之后的考验

二季度，除了UE转正外，美团外卖的收入也恢复了增长。这其中当然有旺季的客观原因，但更重要的是，当补贴退坡后，消费意愿也重新被理性表达。

高补贴时期，消费意愿的核心表达方式是追求低价，哪里便宜，哪里补贴多就去哪里。但事实证明，高补贴买不来忠实用户。

我们写字楼里有家店，三明治很好吃，我几乎每天中午都吃。说起来，这家店的位置，其实比外卖柜还近，按理说最方便的方式是去店里自取。但有段时间我会选择叫外卖，因为有补贴。

这真是件荒诞的事情，在这个单位经济模型中，外卖的经济价值是负的，而我为了省几块钱多绕好些路，人也在负向做功。

后来没补贴了，我当然就不叫外卖了，再想这件事，觉得它指向了一个事实——如果平台长期只用便宜来争夺用户，它最后训练出来的，也只能是哪里便宜去哪里的用户。

激进补贴会带来价格敏感性用户，尤其在低线城市，但这些用户复购行为较弱。

正如前文所言，对于平台来说，健康的用户结构是以中高价值客户为主导。现在，这些用户已经喝完了一百杯奶茶，他们的“血糖”也下降了，大脑开始重新围绕体验组织决策要素：

我想吃的商家这里有没有？商品丰富不丰富？配送准不准时？恶劣天气还能不能稳妥送达？食品安全有没有保障？出了问题有没有人解决？

也就是说，当价格干扰逐渐减弱，商家供给、履约能力和用户体验重新成为竞争变量。

这也是为什么不能把美团的恢复简单理解成一次财务反弹，而该把它理解成围绕供给、履约和体验展开的“秩序修复”。

所以，旺季中产生的单量增长，在一年前更容易被解释为一次胜利，但今天美团更多考虑的是可持续性。

三季度暑期是即时配送需求高峰，但也是全年营销投入高峰；高温、恶劣天气会增加骑手补贴和配送成本，7月1日起全面覆盖的新职伤保险也会增加成本。

因此，美团管理层预计三季度外卖UE同比会明显改善，但环比二季度反而下降，不过仍能保持正值。

与此同时，它也判断，行业生态的压力水位并没有完全复位，目前补贴水平仍明显高于2024年，正常化还要几个季度。

这些表态统统不是“我赢了”的叙事，准确来说，美团应该也没再去想这件事，它只是把理性还给了生态，把常识还给了市场，自己则继续送好外卖。