引言

在零售业同质化竞争日趋激烈的当下，自有品牌（PrivateBrand, PB）已从“补充品类”升级为超市构建差异化壁垒的核心抓手。

从山姆会员店的Member’s Mark，到胖东来的“DL”系列，再到奥乐齐90%的自有品牌占比，似乎都在证明：自有品牌不仅是利润的增长点，更是品牌差异化的核心武器。然而，在这片看似光鲜的“蓝海”背后，却隐藏着一系列不容忽视的风险，尤其是对中小型超市而言，盲目跟风开发自有品牌，极易导致滞销、临期、损耗乃至品牌受损。

西部省份某地级市商超负责人告诉《零售圈》，他们的亿元店在开发自有品牌后，依然面临“滞销和临期”的问题，最终这些大库存的自有品牌在营销活动中当做赠品免费送给顾客了，看似高毛利率的背后，是巨大的商品报损。

01

国内外趋势对比：

自有品牌的核心价值凸显

自有品牌起源于欧美零售业，经过百年发展已形成成熟的运营体系，其市场渗透率与盈利能力均处于全球领先水平。

美国自有品牌协会数据显示，2023年美国超市自有品牌销售额占比达22.7%，欧洲部分国家如德国、英国更是超过30%，其中德国奥乐齐（ALDI）的自有品牌占比高达90%，凭借“精简SKU、高周转、强品控”的策略，毛利率比同类知名品牌高出12-15个百分点。以全球仓储会员店标杆开市客（Costco）为例，其自有品牌2024年创造了560亿美元（约4093亿元人民币）的销售额，占公司总业务的23%。如果将Kirkland视为独立公司，其规模将超过耐克、可口可乐。通过直采代工、简化包装降低成本，售价较知名品牌低20%-30%，同时保持较高的毛利率，形成“高性价比-高复购-高周转”的良性循环。

与欧美成熟市场相比，中国自有品牌仍处于快速成长期，但增长动能强劲。《2024年中国自有品牌发展白皮书》数据显示，2023年中国超市自有品牌销售额占比仅为5.8%，但近三年复合增长率达21.5%，预计2025年占比将突破8%。

本土龙头企业已率先探索出适配中国市场的路径，盒马的“盒马MAX”“日日鲜”系列、胖东来的“DL”、京东超市的“京造”等自有品牌，均凭借精准定位实现突围。盒马“日日鲜”系列以“当日生产、当日售罄”为核心，覆盖蔬菜、肉类、乳制品等12个品类，依托盒马生鲜供应链直采优势，将流通环节从传统的5-6级压缩至2级，既保证新鲜度又降低成本，毛利率较联营品牌提升18个百分点。胖东来作为区域零售标杆，凭借其强大的品牌信任背书，打造了酒鬼酒联名白酒、网红大月饼、DL精酿啤酒等自有品牌爆款，通过直接对接产地工厂剔除中间环节，价格较同类产品低30%，且凭借胖东来的口碑背书，上市即成为爆款，部分门店自有品牌销售额占比达15%。

无论是欧美巨头还是本土龙头，自有品牌的核心优势始终集中在三方面：一是利润空间更高，剔除品牌方溢价与渠道费用后，自有品牌毛利率普遍比知名品牌高10-20个百分点，上海自有品牌协会调研显示，国内头部超市自有品牌平均毛利率达38%，而联营品牌仅为22%；二是差异化显著，可根据目标客群需求定制产品，如奥乐齐进入中国后推出“奥家厨房”系列烘焙，适配年轻消费者快手烹饪需求；三是增强用户粘性，自有品牌仅在自有渠道销售，能形成“独家供给-消费依赖-品牌忠诚”的闭环，山姆会员店的数据显示，购买过自有品牌“Member's Mark”的会员续卡率比未购买者高23%。

02

中小超市的困局：

盲目跟风下的滞销与损耗

自有品牌的高收益让众多中小超市趋之若鹜，调研数据却揭示了残酷的现实：国内中小超市（门店数量≤10家）自有品牌成功率不足15%，近70%的中小超市存在自有品牌滞销问题，临期商品损耗率高达18%-25%，远超头部企业5%以下的水平。究其原因，中小超市在自有品牌运营中普遍陷入“三重误区”，最终导致经营失序。

同质化竞争是中小超市自有品牌的首要痛点。与头部企业“精准定位、定制开发”不同，多数中小超市缺乏市场调研能力，盲目复制头部品牌的热门品类，比如精酿啤酒、果汁、白酒、湿巾纸、卫生纸等，几乎同样的规格，同样的价格，同样的厂家，再次陷入“千人一面”的同质化竞争格局。

调研显示，68%的消费者认为中小超市自有品牌“没有特色”“和普通品牌没区别”，这直接导致其复购率不足10%，远低于头部品牌的40%以上。

品控管理缺失则直接摧毁自有品牌的口碑根基。头部企业往往通过自建供应链、与大型代工厂合作实现品控闭环，如盒马建立“自有工厂+第三方检测”双重体系，所有自有食品需通过38项指标检测；而中小超市为压缩成本，多选择小型代工厂代工，甚至忽视品控环节。2024年某县级超市自有品牌酱油因菌落总数超标被市场监管部门通报，导致该超市整体销售额下降12%，自有品牌系列全部下架。调研显示，中小超市自有品牌的质量投诉率达23%，是头部企业的5倍之多，一旦出现质量问题，不仅滞销临期商品无法消化，还会牵连超市整体信誉。

运营能力不足则加剧了滞销与临期风险。自有品牌的成功离不开“供应链-库存-营销”的协同，而中小超市在这三方面均存在短板：供应链上，缺乏直采议价能力，采购成本比头部企业高15%-20%，导致定价无优势；库存管理上，多数依赖人工经验订货，缺乏数据化预测能力，某社区超市自有品牌牛奶因订货量过大，每月临期损耗达2万元；营销上，仅靠货架陈列被动销售，无场景化推广、试吃体验等赋能，消费者认知度极低。

此外，中小超市的客群以价格敏感型为主，对自有品牌的信任度本就低于知名品牌，一旦出现滞销，缺乏头部企业的会员体系、线上渠道等消化途径，只能通过低价清仓止损，形成“滞销-清仓-利润亏损”的恶性循环。

《零售圈》在对国内知名零售企业，年销规模30亿的农夫刘先生创始人刘明军采访中问及不做自有品牌的原因时，刘总坦言“做自有品牌的前提不是能不能做自有品牌，现在共创联名，柔性定制等多种自有品牌开发模式下，开发自有品牌并不难，但卖好自有品牌不容易，很容易造成大库存，临期和滞销，最终是大的损耗，得不偿失。”

在一次和国内头部酒饮品类制造商赋比兴CEO杨哲聊天中，他坦言，目前很多零售商找他们做OEM，开发自有品牌，他会直接拒绝掉，一方面，很多1-5个亿左右盘子的地域商超，不具备把自有品牌卖好的能力，即使供货，最终还是会造成大面积的临期和滞销，他们需要筛选有开发能力和销售能力的渠道。另一方面，他们目前在四川的厂还没有投产，产能也不能满足，但即使满足产能，他也会拒绝上面所说的类型企业。

03

破局之道：

理性布局下的自有品牌发展路径

自有品牌并非“万能解药”，其发展需建立在规模、能力与定位相匹配的基础上。结合国内外成功经验与行业痛点，超市尤其是中小超市发展自有品牌，需遵循“精准定位、单品突破、品控为王、协同赋能”的原则，避免盲目扩张。

明确适配性是前提，并非所有超市都适合发展自有品牌。从行业规律来看，两类超市具备先天优势：一是全国性连锁或区域龙头企业，如盒马、胖东来，华润万家等凭借庞大的门店规模（≥50家）、稳定的客流（单店日均客流≥2000人）与强大的供应链议价能力，可实现规模化采购降低成本；二是拥有高口碑的区域超市，如河南鲜风生活、华豫佰佳、淘小胖，湖北雅斯，安徽生鲜传奇，河北郑兆丰等，依托本地消费者的信任基础，易形成品牌溢价。对于门店数量过少、年销售额过低的小型超市，建议优先深耕差异化品类，待积累足够规模与口碑后再尝试自有品牌，避免“过早入局、提前出局”。

单品突破策略是规避滞销风险的关键。头部企业的经验表明，自有品牌的成功不在于SKU数量，而在于核心单品的爆发力。中小超市应聚焦“高频刚需、差异化强、易标准化”的品类，打造“爆款单品”形成突破，再逐步延伸品类。如奥乐齐进入中国时，先以“9.9元白酒”这一单品打开市场，一时间火遍全网，成为黄牛代购的对象，成为同行模仿的单品，再带动其他自有品类销售；胖东来从面粉、酱油等民生单品切入，凭借“高性价比+本地口碑”成为爆款，单品销售额占自有品牌总销售额的40%。

有专家建议，中小超市自有品牌SKU控制在50个以内，集中资源打造1-2个核心单品，通过“小批量试产-数据监测-迭代优化”的模式，降低库存风险，待单品复购率稳定在30%以上后再扩品。

品控与联名赋能是提升竞争力的核心。品控是自有品牌的生命线，中小超市虽难以自建供应链，但可通过“绑定优质代工厂+第三方检测”保障品质，如选择给山姆、胖东来、奥乐齐、盒马等渠道OEM的厂家，增强消费者信任。同时，联名合作是实现差异化的捷径，可与老字号、国家地理标志产品合作开发自有品牌，既借势成熟IP降低推广成本，又形成独家优势。如盒马与北京“六必居”联名推出酱菜系列，山姆与“五粮液”联名推出白酒，均凭借“老字号背书+独家供给”成为爆款，上市首月销售额破千万元。

全链路运营协同是提升周转效率的保障。在供应链端，通过“产地直采+集中配送”压缩流通环节，如与本地农户合作采购生鲜，降低采购成本；在库存端，引入简易数据化管理工具，根据历史销售数据、季节变化预测订货量，实行“小批量、多频次”补货，减少临期损耗；在营销端，通过“场景化陈列+试吃体验+会员专属”提升转化，如在生鲜区设置自有品牌试吃台，为会员提供自有品牌专属折扣，增强消费粘性。此外，可借助线上渠道消化库存，如针对临期自有商品推出“线上专属秒杀”，既减少损耗又带动线上流量。

结语：

自有品牌是超市实现差异化竞争的重要武器，但并非“零风险生意”。其发展需摒弃“跟风从众”的心态，回归“以消费者需求为核心”的本质，通过精准定位、单品突破、严控品控与精细运营，才能实现“高毛利-高复购-高周转”的良性循环。